伊田煤業(yè)公司黨支部書(shū)記、總經(jīng)理 王剛

集團中高級管理人員作為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“關(guān)鍵少數”和中流砥柱，在高質(zhì)量發(fā)展征途中干什么？怎么干？如何干好？當務(wù)之急是要學(xué)會(huì )從財務(wù)分析到經(jīng)營(yíng)分析，進(jìn)而找出影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的主要矛盾和矛盾的主要方面等重點(diǎn)問(wèn)題并團結帶領(lǐng)干部員工逐一攻克難題，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的持續提升，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)方式和商業(yè)模式的有效轉變。作為伊田煤業(yè)公司負責人，結合工作實(shí)際，談幾點(diǎn)認識。

一、深刻理解公開(kāi)信的精髓

集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清的三封公開(kāi)信體現的是集團黨委 “一脈相承、逐步深化”的治企理念和“持之以恒、久久為功”的工作作風(fēng)。它們有機統一、立意高遠，系統闡述了高質(zhì)量發(fā)展的意義、方法、途徑，是貫徹黨的二十大精神、指導我們建設集團標桿示范整合礦井的綱領(lǐng)性文件，為我們持續提升企業(yè)綜合競爭力注入了新動(dòng)能，指明了新方向。

 二、增強推進(jìn)伊田煤業(yè)公司高質(zhì)量發(fā)展的緊迫感

王書(shū)記指出，“兩線(xiàn)”指標不是一成不變的，而是隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展和行業(yè)升級不斷提高的。所以“趕考”的任務(wù)依然很重，保持“競爭者”的姿態(tài)尤為重要，需要集團全體中高級管理人員立足崗位職責、付諸更大努力。作為基層單位，必須聞令而動(dòng)，從全局出發(fā)、從大局考量，用“拼搏實(shí)干的確定性”去對沖 “外部環(huán)境的不確定性”，在“切實(shí)解決兩難多難問(wèn)題”中以變應變，在“既要、也要、還要”中積蓄動(dòng)能，廣積糧、高筑墻，為企業(yè)過(guò)冬多備幾件 “棉衣”，努力走在行業(yè)發(fā)展線(xiàn)前列。

三、科學(xué)界定高質(zhì)量發(fā)展的目標與內涵

作為遠離集團總部的整合礦井，根據集團要求和伊田的實(shí)際情況，把對標集團主體優(yōu)秀礦井、奮力打造集團標桿示范整合礦井、全面建成一流本質(zhì)安全高效礦井作為我們今后一個(gè)時(shí)期的發(fā)展目標，通過(guò)建設“數智安全精益型、集約高效清潔型、綠色和諧友好型”三型伊田，實(shí)現發(fā)展質(zhì)量明顯提升、經(jīng)濟效益顯著(zhù)提高、安全生產(chǎn)持續穩定向好，企業(yè)影響力、競爭力進(jìn)一步提升。通過(guò)對標挖潛各項措施，2022年底公司凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉率、營(yíng)業(yè)收入利潤率、成本費用利潤率、總資產(chǎn)周轉率、經(jīng)濟增加值率等財務(wù)指標力爭超過(guò)發(fā)展線(xiàn)，2023年、2024年我公司將持續發(fā)力，爭取2024年底各項指標均超過(guò)標桿企業(yè)達到行業(yè)先進(jìn)水平，完成從生產(chǎn)者向經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)者向競爭者的轉變。

四、把 “人人都是經(jīng)營(yíng)者，個(gè)個(gè)都是效益源”的理念轉化為鮮活的實(shí)踐，建設一支勝任高質(zhì)量發(fā)展要求的“業(yè)財一體”管理團隊

我們本著(zhù)邊“充電”邊實(shí)踐的原則，舉辦“三大表”專(zhuān)題講座，為中層干部購買(mǎi)《從財務(wù)分析到經(jīng)營(yíng)分析》，做到人手一冊，多次召開(kāi)對標挖潛專(zhuān)題研討，對“盈利能力指標、資產(chǎn)負債指標、技術(shù)管理指標”進(jìn)行系統分析。內化于心的同時(shí)，努力做到外化于行，在辦公樓廣場(chǎng)設立“融合共贏(yíng)”主題雕塑，把價(jià)值創(chuàng )造、市場(chǎng)競爭、團隊合作、知行合一等企業(yè)發(fā)展所必需的精髓高度濃縮融合，給廣大干部員工視覺(jué)上的沖擊與影響。

五、化解制約高質(zhì)量發(fā)展的癥結

我們緊扣集團全方位高質(zhì)量發(fā)展的要求,結合行業(yè)和企業(yè)實(shí)際，緊扣已經(jīng)確定的“對標指標體系”，全面對標、深度分析、精準找差、系統提升，真正把管理的力量發(fā)揮到極致。從整體設計與實(shí)踐探索相結合的角度，重新界定了部門(mén)職責、調整了部門(mén)設置，進(jìn)一步規范了管理制度、重塑了管理流程。同時(shí)做到區別對待，處理好一般與個(gè)別的關(guān)系，注重發(fā)揮好企管、計劃、財務(wù)、銷(xiāo)售等職能部門(mén)的引領(lǐng)作用，分別發(fā)揮生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)、隊組在對標挖潛中的不同發(fā)力點(diǎn)、發(fā)力方向和發(fā)力途徑，不搞 “一刀切”。通過(guò)構建精干高效的組織體系、成本領(lǐng)先的生產(chǎn)管理體系和效益優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)管理體系，實(shí)現從數量到質(zhì)量、從速度到效益的轉變。

六、把切合高質(zhì)量發(fā)展的舉措落到實(shí)處

坐而論道，莫如起而行之。通過(guò)一年來(lái)的對標挖潛，與標桿企業(yè)對標的七項指標中，除總資產(chǎn)周轉率（已邁過(guò)“兩線(xiàn)”）高于標桿企業(yè)外，其余六項均低于標桿企業(yè)。為此，我們從增收端和節支端分別入手，采取30余項措施，如加大還貸力度、降低財務(wù)費用，優(yōu)化采區和工作面設計，提升采掘工效，加強能耗和設備修理管控等，并且全部有“一事一表”予以支撐，施行“掛圖作戰”。截至9月底，原煤產(chǎn)銷(xiāo)量均超預算超前完成進(jìn)度要求，銷(xiāo)售收入和利潤總額也超進(jìn)度完成。

責任編輯：崔婷婷