余吾煤業(yè)公司黨委委員、董事長(cháng)、總經(jīng)理 張興潤

余吾煤業(yè)公司作為集團主力礦井，既肩負著(zhù)安全生產(chǎn)、能源保供的使命責任，又面臨著(zhù)地質(zhì)構造復雜、瓦斯高頂板差的現實(shí)挑戰。在使命和壓力下，只有著(zhù)眼當下，把《公開(kāi)信》的精神體現到企業(yè)謀劃重大戰略、部署重大任務(wù)、推進(jìn)重點(diǎn)工作的實(shí)踐中，轉變思維方式、經(jīng)常對表對標、及時(shí)校準偏差，才能走上一條質(zhì)量更高、結構更優(yōu)、動(dòng)力更足、效益更好的發(fā)展之路。

一、落實(shí)省委“4句話(huà)32字”要求和集團“雙18字”要求，以精益思想指導下的“算賬”文化為統領(lǐng)，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的持續提升，毫不動(dòng)搖推動(dòng)生產(chǎn)方式和商業(yè)模式轉變

余吾煤業(yè)公司在實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展征程中，以推動(dòng)實(shí)現“兩個(gè)轉變”為出發(fā)點(diǎn)，深入研究生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝，重點(diǎn)推廣應用綠色高效技術(shù)，充分釋放先進(jìn)產(chǎn)能。

生產(chǎn)組織方面，全部完成動(dòng)篩矸石再選工程并投入運行，實(shí)現了月度塊煤產(chǎn)量提高0.6萬(wàn)噸的目標。持續優(yōu)化掘進(jìn)工作面“一面一策”和“一段一策”方案，對巷道原有支護參數進(jìn)行優(yōu)化細分，共優(yōu)化22種支護方案，掘進(jìn)效率提升了15%。采用定向鉆機進(jìn)行空白帶打鉆預抽，提升綜采正規循環(huán)刀數25%。在裝備提升上全面推行小斷面巖巷掘進(jìn)機，目前已全部實(shí)現小斷面高抽巷巖巷的機掘。持續完善輔助運輸系統，有序做好單軌吊的檢修維護，優(yōu)化“快遞式”輔助運輸，物料運輸24小時(shí)到位率最高達到98%，48小時(shí)到位率達到100%。

生產(chǎn)工藝方面，探索試驗柔?；炷裂乜樟粝?，進(jìn)一步減少巷道掘進(jìn)量。截至目前，N1105工作面成功留巷1110m，N1100工作面成功留巷231m，較之前設計的30m煤柱，每100m可多回收煤炭資源2.5萬(wàn)噸，緩解了礦井采掘銜接緊張局面，提升了資源回收率。采掘工作面過(guò)地質(zhì)構造全面推廣深孔預裂技術(shù)，圓班正規循環(huán)由2刀提高到3刀-3.5刀，提高了生產(chǎn)效率。繼續推行地面井預抽，首個(gè)U型井平均日產(chǎn)氣量約6600立方米，目標影響區每年瓦斯含量可下降1.79m3/t。

二、扎實(shí)推進(jìn)“全面預算—績(jì)效考核—薪酬分配”一體化融合管理，變“發(fā)工資”為“掙工資”，把一體化融合作為公司高質(zhì)量運行的重要手段，毫不動(dòng)搖推動(dòng)全面預算管理落地見(jiàn)效

余吾煤業(yè)公司在推動(dòng)全面預算管理過(guò)程中，通過(guò)全面預算一張網(wǎng)支撐戰略落地，有效提升了資源配置能力。將“無(wú)預算不支出”的制度要求作為控制規則嵌入全面預算中，預算執行單位嚴格遵守已批準實(shí)施的預算，所有業(yè)務(wù)在現有預算范圍內按預算執行程序進(jìn)行，以確?？傤A算目標和分預算目標一致。通過(guò)全面預算“一張網(wǎng)”，橫向形成預算編制、執行等業(yè)務(wù)順向銜接、逆向反饋的管理閉環(huán)，縱向實(shí)現公司預算管理規則的規范統一、數據上下貫通，說(shuō)“一家話(huà)”，管“一本賬”，實(shí)現一體化高質(zhì)量推進(jìn)。

一是構建全面預算管控體系。修訂《余吾煤業(yè)公司“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配一體化”融合實(shí)施方案》并完成公司級全面預算的核定、分解和下達。公司層面與集團能源事業(yè)部簽訂了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)；系統層面制定了《余吾煤業(yè)公司中高級管理人員目標任務(wù)清單》且簽訂了對應的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)；科隊層面按照按照“一部一冊、一隊一冊”原則，分別制定了各自差異化的“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合清單，并分別與對應分管領(lǐng)導簽訂了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)。

二是構建績(jì)效考核體系。制定完善“一部一冊、一隊一冊”融合明細，設定具體指標，形成《各部門(mén)單位“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合清冊》。實(shí)時(shí)進(jìn)行目標糾偏，簽訂各級經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標責任書(shū)，構建公司——系統——科隊“三級算賬”管理體系，并在此基礎上逐步將指標分解至班組形成四級經(jīng)營(yíng)管理體系。

三是構建薪酬分配體系。完善薪酬與績(jì)效掛鉤機制，加大績(jì)效工資在工資分配中的比重，實(shí)現績(jì)效好收入增，績(jì)效差收入降，激勵全員價(jià)值創(chuàng )造。推進(jìn)全員績(jì)效工資活化，按價(jià)值創(chuàng )造、業(yè)績(jì)貢獻進(jìn)行績(jì)效考核，決定薪酬分配。目前，已全面啟動(dòng)2023年預算工作，成立了工作專(zhuān)班，并利用數字化“云表”建立了余吾煤業(yè)組織架構。

三、在全國同行業(yè)中選定標桿，從發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)指標、改革舉措等多方面對標找差，作為加快推進(jìn)公司改革“趕考”“補考”“突破兩線(xiàn)”的關(guān)鍵路徑，毫不動(dòng)搖強化對標挖潛

在對標過(guò)程中，堅持以“目標引領(lǐng)、問(wèn)題導向、挖潛增效”為原則，執行走出去、引進(jìn)來(lái)的方式開(kāi)展對標工作。圍繞“利潤=收入-支出”這一基本公式，從收入端和支出端找主要矛盾，開(kāi)展對標挖潛工作。同時(shí)，還聯(lián)動(dòng)分析了“凈資產(chǎn)收益率、總投資報酬率、銷(xiāo)售（營(yíng)業(yè)）利潤率、成本費用利潤率”等7個(gè)指標，除總資產(chǎn)周轉率外，其余指標均超過(guò)行業(yè)發(fā)展線(xiàn)，達到歷史最好水平。

結合公司現狀，確立了“公司層面抓核心，系統層面抓重點(diǎn)，科隊層面抓現場(chǎng)控制和工藝技術(shù)”的對標工作發(fā)展思路，并分別制定了對標挖潛措施。公司層面，通過(guò)對標，全部達到同行業(yè)優(yōu)秀水平。系統層面成立了對標挖潛工作領(lǐng)導小組，劃分為7個(gè)系統進(jìn)行推進(jìn)。各科隊分別建立了一事一表和對標網(wǎng)絡(luò )圖，通過(guò)對標挖潛先進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)指標、通風(fēng)指標、地質(zhì)防治水指標等方面，全方位多維度降成本、增效益。截至目前，已確定對標挖潛項目近300項，已完成項目200余項。其中，涌現出大量好的對標項目，如人工工效提升、噸煤成本管控、收尾改革等已取得初步成效，并將好的項目進(jìn)行全礦推廣。

責任編輯：崔婷婷