煤基合成油公司董事長(cháng) 總經(jīng)理 連 帆

10月13日-14日，集團召開(kāi)價(jià)值創(chuàng )造一體化融合管理現場(chǎng)會(huì )，以“化機”的發(fā)展實(shí)踐為例展示了落實(shí)精益思想指導下的“算賬”文化的成功樣本。潞安化機在堅持“市場(chǎng)為先”觀(guān)念、踐行“價(jià)值創(chuàng )造”理念，把握市場(chǎng)規則和企業(yè)規律等方面的先進(jìn)經(jīng)驗與做法成為集團各單位學(xué)習的“范本”。煤基合成油公司將以學(xué)習“化機經(jīng)驗”為契機，積極對標找差、固強補弱、創(chuàng )新實(shí)干，持續推動(dòng)精益思想指導下的“算賬”文化體系化、系統化落地。

一、學(xué)思想，推動(dòng)“化機經(jīng)驗”入腦入心

煤基合成油公司深入學(xué)習貫徹落實(shí)集團價(jià)值創(chuàng )造一體化融合管理現場(chǎng)會(huì )精神，認真學(xué)習“化機”案例，全面分析“化機”做法，緊密結合自身實(shí)際，召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，部署學(xué)習任務(wù)，引導全員學(xué)習“化機”經(jīng)驗，形成“向標桿看齊、向先進(jìn)學(xué)習”的良好氛圍；結合自身實(shí)際，在對標中找到企業(yè)自身存在的差距和短板弱項，深刻剖析研究，并制定相應措施，確保取得實(shí)效；堅持對標找差、挖潛提升，不斷完善和深化價(jià)值創(chuàng )造一體化融合管理，努力形成具有煤基合成油特色的管理體系，切實(shí)將“算賬”文化體系化、系統化融入生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。

二、強管理，“價(jià)值創(chuàng )造一體化融合管理體系”初具雛形

煤基合成油公司堅持以精益思想指導下的“算賬”文化為統領(lǐng)，結合企業(yè)自身實(shí)際，建立了“雙軌制、多聯(lián)動(dòng)、全覆蓋”的《價(jià)值創(chuàng )造一體化管理融合方案》。雙軌制是指將價(jià)值創(chuàng )造一體化管理的績(jì)效考核和日常管理制度的現金考核同步進(jìn)行；“多聯(lián)動(dòng)”是指將績(jì)效與利潤、產(chǎn)量、單耗、黨建等多項指標進(jìn)行聯(lián)動(dòng)和掛鉤；“全覆蓋”是指從公司班子成員到基層員工公司全員全部納入考核范圍。

在《方案》運行中，堅持將各單位的績(jì)效工資同公司利潤、產(chǎn)量目標完成情況掛鉤，使個(gè)人目標與公司目標保持一致，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力分解到每位員工，以利益為紐帶，打造企業(yè)與員工的命運共同體。堅持根據部門(mén)、車(chē)間職責，差異化設置考核指標，部室側重于經(jīng)營(yíng)指標和重點(diǎn)工作指標的管理,車(chē)間側重于產(chǎn)量指標和消耗指標的管理。以氣化車(chē)間、銷(xiāo)售管理部為例，氣化車(chē)間主要考核臺時(shí)、產(chǎn)量、變換氣耗煤、耗液堿等指標，銷(xiāo)售管理部主要考核利潤、銷(xiāo)量、外部貨款回收等指標，通過(guò)精準考核督促部門(mén)和車(chē)間各司其職、通力合作，保證月度、年度目標順利完成。堅持根據貢獻、工作強度，設置不同權重系數，實(shí)現績(jì)效分配向一線(xiàn)崗位傾斜。堅持將價(jià)值創(chuàng )造一體化融合管理與契約化工作、重點(diǎn)工作融合，以契約化工作為例，簽訂契約化工作共22項，已完成6項，其中“合壓機運行優(yōu)化項目”通過(guò)降低合成氣壓縮機中壓缸振值、提高合壓機轉速，液氨日均產(chǎn)量提升50噸，創(chuàng )造價(jià)值5000萬(wàn)元，兌現獎勵項目組104.5萬(wàn)元，項目組組長(cháng)兌現獎金45.6萬(wàn)元。堅持將績(jì)效考核結果與各單位的評先選優(yōu)掛鉤，實(shí)行一票否決制，凡年度綜合評比最后一名的單位，否決年度集體和主管以上干部評先選優(yōu)資格，同時(shí)作為公司對干部人事調整、選拔任用的重要依據，真正實(shí)現干部能上能下。堅持工資總額切塊管理，分為基本工資、月度績(jì)效工資、專(zhuān)項激勵工資三大塊。除基本工資外，其他兩項均與公司績(jì)效考核掛鉤浮動(dòng)。經(jīng)過(guò)一年多的穩步推進(jìn)和不斷完善，目前浮動(dòng)工資占比已達到近60%，進(jìn)一步強化了掙工資的分配導向。堅持實(shí)施機關(guān)人員工資活化，在公司車(chē)間全部實(shí)行價(jià)值創(chuàng )造與6S活化結合的工資分配形式后，我們從今年4月份起開(kāi)始試行機關(guān)部門(mén)工資活化分配，有效打破重學(xué)歷、看職務(wù)、比資歷、輕貢獻的機關(guān)部門(mén)薪酬分配現狀。目前公司有3個(gè)部門(mén)實(shí)行崗位績(jì)效的全額活化，其余部門(mén)也完成了績(jì)效工資活化。

三、求實(shí)效，實(shí)現“管理優(yōu)勢”向“效益優(yōu)勢”的積極轉變

實(shí)施《價(jià)值創(chuàng )造一體化管理融合方案》后，公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等多方面取得了明顯成效。通過(guò)實(shí)施合壓機在線(xiàn)動(dòng)平衡，低溫甲醇洗增加減壓閥等措施，截止10月25日液氨產(chǎn)量較去年同期增加13832噸，尿素產(chǎn)量較去年同期增加45616噸；對合壓機表冷器、尿素精餾塔等進(jìn)行改造，噸尿素耗蒸汽由0.98噸降至0.92噸，在同等負荷下，合成氨壓縮機耗蒸汽減少3噸/h，每天可節省蒸汽144噸，降低用煤成本4.78萬(wàn)元；通過(guò)開(kāi)展電力交易合作，共降低用電成本365.91萬(wàn)元；爐水藥劑替代每月可降低成本5.35萬(wàn)元；在鍋爐上煤系統增加在線(xiàn)破碎機，鍋爐灰渣殘碳下降8%；對部分循環(huán)水風(fēng)機變頻改造，降低用電成本39萬(wàn)元；協(xié)助園區周邊企業(yè)解決系統問(wèn)題，2023年未發(fā)生過(guò)凍堵停車(chē)，增加收入160萬(wàn)元，實(shí)現園區協(xié)同發(fā)展；通過(guò)債務(wù)重組收益增加681.01萬(wàn)元；通過(guò)談判提高外售氣價(jià)和外售低熱值燃氣價(jià)，增加收益458.91萬(wàn)元；開(kāi)展噸包銷(xiāo)售，降低包裝費用148萬(wàn)元；開(kāi)展修舊利廢跨車(chē)間幫扶，降低成本76萬(wàn)元；優(yōu)化渣場(chǎng)覆土方式，增加渣場(chǎng)庫容，降低灰渣處理費用600萬(wàn)元；利用公司結余資金分期辦理定期存款，增加可用資金320萬(wàn)元。公司全員干事創(chuàng )業(yè)熱情明顯提升，全員實(shí)施價(jià)值創(chuàng )造的積極性和主動(dòng)性不斷增強。

四、補短板，推動(dòng)“算賬”文化體系化、系統化落地

下一步，公司將深入學(xué)習“化機”經(jīng)驗，全面、系統、準確理解精益思想指導下的“算賬”文化，在指標設置的“深”“細”上下功夫，補足自身短板、提高管理效能。將管理思路由“細而全”向“突出重點(diǎn)”方向進(jìn)行調整，實(shí)行指標分類(lèi)“7+1”、獎懲分層“2+3”、管理分級“3+1”立體管理體系，切實(shí)把所有指標全面、精準地分解到每位員工，把“一企一冊、一部一冊、一人一冊”落實(shí)到位，真正做到公司-部室（車(chē)間）-班組（個(gè)人）全覆蓋，實(shí)現全員帶著(zhù)目標奔跑，確保公司全年指標任務(wù)順利完成。

一是積極開(kāi)展“向管理要效益”活動(dòng)，目前已制定多元尿素開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品市場(chǎng)延伸、生產(chǎn)系統優(yōu)化、稅務(wù)減免等管理創(chuàng )效措施共計129項，已實(shí)施30項，待措施全部落地預計可創(chuàng )效6000萬(wàn)元。二是加強基礎管理，目前各系統、各單位細化和制定基礎管理措施197項，通過(guò)夯實(shí)基礎管理工作，全面提高公司綜合管理水平和員工綜合素質(zhì)。三是通過(guò)繪制價(jià)值流圖展現生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的過(guò)程信息，精準識別生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的缺陷和浪費，目前已識別價(jià)值創(chuàng )造點(diǎn)46項，已完成19項，正在實(shí)施4項，需進(jìn)一步論證23項。四是建立管理體系，煤基合成油公司于今年9月份完成了機構精簡(jiǎn)，部室由24個(gè)縮減至14個(gè)，同步完成了管理體系及相關(guān)指標的調整和優(yōu)化，目前處于試運行階段。下一步，公司將通過(guò)梳理總結試運行期間發(fā)現的問(wèn)題，充分學(xué)習借鑒運用“化機”經(jīng)驗，建立形成一套具有煤基合成油特色的《價(jià)值創(chuàng )造一體化融合管理體系》，待2024年公司職代會(huì )討論通過(guò)后正式下發(fā)實(shí)施，真正推動(dòng)“算賬”文化在煤基合成油公司的體系化、系統化落地。

責任編輯：崔婷婷