新元公司加強干部作風(fēng)建設紀實(shí)

如何將“六個(gè)差”整改落實(shí)到實(shí)處，防止走過(guò)場(chǎng)？思想認識到位了，如何緊跟集團節奏將整改清單細化？新元公司圍繞集團“三會(huì )”確定的任務(wù)目標，以干部作風(fēng)建設為統領(lǐng)，貫徹落實(shí)省屬企業(yè)深化改革提質(zhì)增效“4句話(huà)32字”要求，踐行集團“講政治、守底線(xiàn)、強融合、蹚新路”的黨建新模式和精益思想指導下的“算賬”文化“雙18字”要求，嚴守安全、環(huán)保、資金、疫情防控、信訪(fǎng)維穩、清正廉潔六條底線(xiàn)，對標一流，籌劃發(fā)展方案，出臺三年行動(dòng)“白皮書(shū)”、對標挖潛“作戰圖”，通過(guò)高效的生產(chǎn)組織“廣積糧”“高筑墻”，引領(lǐng)各級干部明責履職實(shí)干擔當，全方位推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

從嚴整改“六個(gè)差”，持續引深干部作風(fēng)管控

為從嚴整改“六個(gè)差”，新元公司從管控方式入手，通過(guò)系統整合和完善，持續引深干部作風(fēng)建設，著(zhù)力提升干部的擔當意識和管理能力、執行力，讓其自覺(jué)增強“時(shí)時(shí)放心不下”的責任感。

強化學(xué)習，從嚴治企。豐富形式和內容，黨委理論學(xué)習中心組推行“五學(xué)一警示一閱評”學(xué)習模式。組織年度“百期夜?！迸嘤?，開(kāi)展政治理論學(xué)習、安全生產(chǎn)經(jīng)驗專(zhuān)業(yè)知識培訓、專(zhuān)題交流研討，結合生產(chǎn)中存在問(wèn)題以講促學(xué)。開(kāi)展“大宣講”活動(dòng)，系統組織落實(shí)集團宣講任務(wù)、政策要務(wù)，緊跟集團節奏。全面建設清廉新元，時(shí)刻對標對表，將黨風(fēng)廉政建設工作放在心上、抓在手上、落在實(shí)處。

強化疫情與綜治信訪(fǎng)管控。嚴格落實(shí)集團動(dòng)態(tài)防控疫情要求，制定“一冊?xún)砂浮?，即《新元公司新型冠狀病毒肺炎疫情常態(tài)化工作手冊》《新元公司新型冠狀病毒肺炎疫情事件專(zhuān)項應急預案》《新元公司新型冠狀病毒肺炎疫情防控應急演練預案》，完善應急指揮體系，明確各部門(mén)職責，執行信息監測預警與報告制度，事件分級與應急響應機制，標準化、常態(tài)化管控人員、車(chē)輛、物資，并組織了實(shí)戰演練。成立8個(gè)疫情防控領(lǐng)導小組、6個(gè)常態(tài)化檢查小組。對照“六個(gè)差”嚴格做好打卡測溫消毒、“日報告”“零報告”和出行管控，“5日核酸檢測”常態(tài)化。推行“日排查、旬匯報、月分析”矛盾糾紛排查機制，逐人逐案分類(lèi)建賬，逐月滾動(dòng)排查、分析研判、銷(xiāo)號清零。深化“三零”單位創(chuàng )建和“三治”融合，營(yíng)造共建共治共享格局。

推行“1234”干部作風(fēng)督查工作法。以全國安全生產(chǎn)月活動(dòng)為契機，進(jìn)一步強化干部作用發(fā)揮?！?”是結合疫情防控常態(tài)化現狀，每月開(kāi)展一次衛生評比?！?”是每?jì)蓚€(gè)月對部門(mén)負責人打分排名，最差部門(mén)黨政正職要在考核會(huì )上作反思表態(tài)發(fā)言，并由分管領(lǐng)導約談，提出整改要求?！?”是強化黨組織負責人的擔當履職作用發(fā)揮，以黨建業(yè)務(wù)、服務(wù)安全生產(chǎn)、經(jīng)濟運行等為重要指標，構建考核、黨建例會(huì )、幫扶、約談、推進(jìn)“五項”機制，每季度進(jìn)行“星級評比”?！?”是加強調度、安監、紀委和“13710”督查督辦“四支鐵軍”建設，強化日常生產(chǎn)組織、現場(chǎng)安全管控措施及重大決策、重點(diǎn)工程、重要項目動(dòng)態(tài)監督落實(shí)的剛性機制，確保政令暢通、執行到位。

推行“1+N”一線(xiàn)工作法?！?”是深入一線(xiàn)、沉在一線(xiàn)，“N”由N個(gè)制度支持的執行體系。通過(guò)強化干部作風(fēng)轉變推動(dòng)干部帶著(zhù)問(wèn)題、帶著(zhù)思考走向生產(chǎn)一線(xiàn)，推動(dòng)情況在一線(xiàn)了解、問(wèn)題在一線(xiàn)解決、能力在一線(xiàn)提升、作風(fēng)在一線(xiàn)轉變、“六個(gè)差”在一線(xiàn)整改。主要內容有領(lǐng)導干部跟帶班和走動(dòng)巡查制度、領(lǐng)導班子成員黨支部工作聯(lián)系點(diǎn)制度、深入基層調查研究制度、重大事項督查督辦制度、“逢六”安全隱患大檢查制度、“163”安全宣教制度、“6W”工作法、員工思想政治宣講制度、基層黨組織“三會(huì )一課”、主題黨日制度等。

開(kāi)展全員績(jì)效考核評價(jià)。對科級以上干部實(shí)行每月績(jì)效打分考核，對隊級干部實(shí)行干部跟帶班、基礎工作量、安全、成本管控相掛鉤的綜合績(jì)效考核，對員工實(shí)行以安全、工作量、成本為主的績(jì)效考核，通過(guò)全員績(jì)效考核，為全員精準“畫(huà)像”，增強全員工作主動(dòng)性、責任心和執行力。

制定三年行動(dòng)“白皮書(shū)”，開(kāi)辟高質(zhì)量發(fā)展“主戰場(chǎng)”

國企改革三年行動(dòng)持續推進(jìn)，為緊跟集團工作節奏，消除“六個(gè)差”牽制，新元公司戰略層面圍繞集團規劃任務(wù)，在廣泛對標學(xué)習、交流研討的基礎上，各級干部對標找差距，提標奮進(jìn)抓落實(shí)，制定出臺《新元公司精益化集約高效礦井高質(zhì)量發(fā)展2022-2024三年行動(dòng)方案》，為各級干部提供了三年行動(dòng)“白皮書(shū)”，開(kāi)辟高質(zhì)量發(fā)展“主戰場(chǎng)”，在“戰場(chǎng)”上淬煉干部作風(fēng)。

方案以踐行“算賬”文化為切入點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)影響礦井高質(zhì)量發(fā)展的因素。各系統干部推進(jìn)“六個(gè)差”整改，聚焦到企業(yè)中心任務(wù)組織大規模摸底盤(pán)賬，詳細分析消除影響“采掘機運通選”安全智能高效運行的制約因素。主要包括單產(chǎn)、單進(jìn)、直接工效等方面的制約因素，礦井“一優(yōu)三減”方面的制約因素、智能綠色高效開(kāi)采等。

盤(pán)清賬的基礎上研討制定三年行動(dòng)目標，主要包括八個(gè)部分。集約高效生產(chǎn)，通過(guò)先進(jìn)裝備技術(shù)減區減面，新建閻家莊風(fēng)井構建“一礦四區”模式。年度核心生產(chǎn)效率指標提升目標，逐年詳細明確采掘面數量、產(chǎn)量進(jìn)尺、單產(chǎn)單進(jìn)、排矸、成本、工效、單班入井人數等指標。生產(chǎn)效率提升及成本管控的具體措施，詳細明確了大采長(cháng)工作面優(yōu)化布置、裝備提升、瓦斯災害治理等核心內容?！耙粌?yōu)三減”計劃，詳細明確了主斜井皮帶及采區皮帶改造、無(wú)人值守系統建設、輔助運輸系統優(yōu)化，資源枯竭采區封閉，壓縮采掘頭面規劃、減人提效措施、村莊搬遷規劃等內容。礦井先進(jìn)技術(shù)應用計劃，主要包括以5G智能化礦井建設為主要內容的信息化基礎建設，采掘工作面應用、無(wú)人值守、作業(yè)流程管控平臺、智慧園區建設等內容，復雜動(dòng)力災害治理技術(shù)創(chuàng )新等。同時(shí)，對單班入井人數超500人礦井（12座）主要管控措施、二期手續辦理推進(jìn)計劃、環(huán)保治理推進(jìn)計劃等進(jìn)行了詳細明確。方案以投入與產(chǎn)出為根本，圍繞三年行動(dòng)目標規劃精細“算賬”，對未來(lái)三年高質(zhì)量發(fā)展的78項關(guān)鍵設備進(jìn)行了測算。

明確對標挖潛“作戰圖”，提升企業(yè)核心競爭力

“六個(gè)差”整改能否見(jiàn)效，新元公司出臺三年行動(dòng)“白皮書(shū)”的基礎上，立足對標挖潛過(guò)程，結合《新元公司防疫情穩經(jīng)濟保安全行動(dòng)方案》整改干部存在的“六個(gè)差”，明確對標挖潛“作戰圖”，引領(lǐng)各級干部踔厲奮發(fā)，提升企業(yè)核心競爭力。

新元公司按公司、部室、隊組三個(gè)層面構筑對標體系，明確各級干部的“作戰圖”。三個(gè)層面圍繞“利潤=收入-支出”，從收入端和支出端分析主要矛盾及矛盾的主要方面開(kāi)展對標挖潛工作。班子成員撲在生產(chǎn)一線(xiàn)調研，不斷組織部門(mén)、隊組研討，精細規劃對標挖潛方案。公司層面主要對標項目為兩金占流動(dòng)資產(chǎn)比率、資產(chǎn)負債率、帶息負債率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等，通過(guò)認真分析影響對標指標完成的關(guān)鍵因素、困難問(wèn)題，制定完成《對標流程圖》《對標網(wǎng)絡(luò )圖》及《一事一表》確定對標指標、負責人與完成時(shí)間，確保對標目標的實(shí)現。部室層面對標分兩大類(lèi)，經(jīng)營(yíng)契約化指標對標，將各類(lèi)成本可控費用預算指標以契約化方式與公司五個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部室簽訂經(jīng)營(yíng)目標責任狀，以契約指標作為對標目標；以實(shí)物量指標作為對標目標，將影響公司可控成本的主要物料消耗、主要費用單價(jià)等21項關(guān)鍵指標作為部室本年度的對標目標。隊組層面對標，由各部室將所簽契約化指標與實(shí)物量指標分解到所轄隊組，與隊組簽訂責任狀，將部門(mén)指標與隊組進(jìn)行捆綁，超罰節獎；將“全面預算”細化至隊組，根據不同工作面、不同巷道、不同鉆孔測定了一步結算單價(jià)，特別是根據上年度回采隊組部分短板項目簽訂單項物耗契約，確保完成隊組全年對標指標。

（文/圖 葉海鋒）

責任編輯：李世臣