“立足新時(shí)代，我們必須堅持價(jià)值創(chuàng )造為本，持續以管理模式的變革，推動(dòng)生產(chǎn)方式的轉變和商業(yè)模式的創(chuàng )新，逐步形成潞安獨有的核心競爭力，在持續的商業(yè)競爭中跑出更快的價(jià)值創(chuàng )造‘加速度’?！边@是潞安化工集團推行精益思想指導下的“算賬”文化以來(lái)，集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清重點(diǎn)強調的改革轉型觀(guān)念。

沒(méi)有管理的破冰，就沒(méi)有改革的突圍。180項目作為全省重大轉型標桿工程，潞安化工領(lǐng)域轉型“蹚新路”的主戰場(chǎng)，探尋扭虧脫困的破局之道、提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)效始終是省委省政府安排部署的重大任務(wù)，同時(shí)也是集團“重選賽道、換道領(lǐng)跑”的關(guān)鍵一役。

“180項目扭虧脫困是事關(guān)全面開(kāi)創(chuàng )高質(zhì)量發(fā)展的一流能化企業(yè)集團新局面的關(guān)鍵之舉?！卑凑杖衅髽I(yè)深化改革、提質(zhì)增效“4句話(huà)32字”精神和集團精益思想指導下的“算賬”文化“雙18”字要求，該公司重新認識并把握企業(yè)管理的本質(zhì)，敢于變革、統攬謀劃、精準操作，一系列的改革舉措激發(fā)了組織活力，各項工作保持了健康強勁的發(fā)展勢頭，為脫困轉型邁出堅實(shí)步伐提供了有力支撐。

深化改革之變：以組織變革帶動(dòng)管理思維變革

大象能跳舞嗎？這聽(tīng)起來(lái)是不是挺不可思議的？

過(guò)去機關(guān)管理部門(mén)劃分過(guò)細，部分管理職能交叉錯位，組織協(xié)同力是執行落實(shí)的重要短板，尤其是一些重點(diǎn)任務(wù)在過(guò)程中的協(xié)調很費精力，部門(mén)各自為戰的比較多，協(xié)同支援和資源整合的自主性不足，感覺(jué)每個(gè)部門(mén)都在管、也都對，但就是加起來(lái)缺少執行力。面對這樣的情況，從組織結構上去尋找答案、激發(fā)組織活力成為緊迫的變革需要。

向管理要效益，靠管理增效益，管理亦是效益的源泉。煤基清潔能源公司按照“大部制、扁平化、小機關(guān)、大實(shí)體”的原則，通過(guò)優(yōu)化職能分工，簡(jiǎn)化管理流程，打破部門(mén)壁壘，將原有的36個(gè)管理部室精簡(jiǎn)為11個(gè)部門(mén)；機關(guān)人員從415人減少至188人，并通過(guò)崗位置換、減少勞務(wù)等方式，共精減人員1072人，“瘦身強肌”取得明顯成效。在管理機制變革的過(guò)程中，該公司堅持人崗相宜原則，遵循先合并機構，再定崗定員的方式，實(shí)現了機關(guān)人員大幅減少，也使機關(guān)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員一批批充實(shí)到合適的生產(chǎn)一線(xiàn)，讓員工在更需要的崗位實(shí)現價(jià)值，共同推進(jìn)180項目扭虧脫困。

“機構改革后，原來(lái)并行運營(yíng)的幾個(gè)部門(mén)成了一個(gè)整體，各種數據、結果能夠快速反饋集結，這對系統工藝運行的管理效能提升有很大幫助?！鄙a(chǎn)技術(shù)部副主管袁超介紹說(shuō)。部門(mén)整合和職能的歸口，減少了部門(mén)間的溝通環(huán)節，統籌運行效率得到提升，資源整合能力得到增強，生產(chǎn)組織變得更順暢。

管理只對績(jì)效負責。企業(yè)要想“多打糧食”，“強身健體”至關(guān)重要；而扭虧脫困、提升管理，關(guān)鍵在“活”機制。機制活了，人的潛能釋放出來(lái)了，企業(yè)才能實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。

為充分調動(dòng)后備青年人才參與企業(yè)管理的積極性，該公司還注重精益管理能力培養，設立“清能商學(xué)苑”培訓學(xué)習平臺，選拔中青年人員進(jìn)入學(xué)習班，有針對性地開(kāi)展高效會(huì )議管理、“5W2H”分析法、危機管理等管理學(xué)系統知識培訓，持續進(jìn)行后備干部的培養和選拔。例如倡導高效會(huì )議，通過(guò)學(xué)習培訓逐步引導干部會(huì )前充分準備，以講問(wèn)題、講原因、講措施、講支持為主線(xiàn)，提升會(huì )議專(zhuān)注力，從而在“集體心流”的實(shí)時(shí)碰撞中，聚焦問(wèn)題、解決問(wèn)題，不讓問(wèn)題從會(huì )上偷偷溜過(guò)，不斷打開(kāi)思維的藩籬，尋求提升管理績(jì)效的新方法、新路徑，以管理的變革成功開(kāi)啟了績(jì)效的攀登之路。

管理激勵之變：以全員目標績(jì)效管理激發(fā)組織效能

歷史的縱深，鑄就了戰略的高度。作為集團國企改革和扭虧脫困的試點(diǎn)單位，煤基清潔能源公司自去年7月份開(kāi)始實(shí)行“重點(diǎn)項目契約化”管理，把目標績(jì)效、結果考核、獎罰激勵統一起來(lái)，與當下集團推行的“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配一體化融合”機制不謀而合！

在該公司人力資源部，記者看到了2021年的“契約化”責任書(shū)，共有39份，累計創(chuàng )新創(chuàng )效18600萬(wàn)元，涉及到項目建設、技術(shù)攻關(guān)、創(chuàng )新應用、節能降耗等，通過(guò)契約化管理，不僅構建了員工利益與企業(yè)效益的命運共同體，而且搭建了員工成長(cháng)進(jìn)步與企業(yè)扭虧脫困的奮進(jìn)大舞臺。

“原先在我們的管理工作中經(jīng)常遇到這樣的情況，推進(jìn)一項工作，有時(shí)下面說(shuō)‘不可能做到’，又有人說(shuō)‘簡(jiǎn)直是天方夜譚’！大家之所以認為達不到，其實(shí)是因為不敢去想、不敢去做”。人力資源部副主管閻波說(shuō)，“現在我們以集團一體化融合方案為基礎，拿出其中的核心指標進(jìn)行分解，并確定三個(gè)層次的目標，從經(jīng)理層到區域公司、合資合作單位負責人，再到專(zhuān)項契約負責人簽訂契約化目標，給管理層‘釘釘子，扭螺絲’，強化自主管理，推進(jìn)履職盡責，發(fā)揮大部室‘效、做、合’協(xié)同效應?！?/p>

在每個(gè)月的第一天，煤基清潔能源公司都要舉行升旗儀式，總結上月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效，安排當月重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)計劃，同時(shí)對上個(gè)月的績(jì)效考核情況進(jìn)行公布，從班子成員到各單位、部門(mén)、到基層班組都要進(jìn)行綜合績(jì)效排名，所有單位和員工的收入核算都要與績(jì)效掛鉤，獎罰分明，排名后三的單位（部門(mén)）負責人要給排名前三的單位（部門(mén)）負責人頒獎，獎金的50%由績(jì)效落后的單位（部門(mén)）負責人承擔，排名第一的要向大家介紹管理經(jīng)驗和好的做法，目的就是要樹(shù)立鮮明的目標績(jì)效導向，讓全員都來(lái)關(guān)注績(jì)效、思考績(jì)效和創(chuàng )造績(jì)效。

晾曬公司內部績(jì)效考核結果，每月公布各部門(mén)、廠(chǎng)月度指標成績(jì)，不怕亮丑、敢于揭短，推動(dòng)專(zhuān)業(yè)管理上水平、業(yè)績(jì)指標拿成績(jì)，通過(guò)績(jì)效考核的反向促動(dòng)，推進(jìn)全員績(jì)效的扎實(shí)開(kāi)展。

積極推進(jìn)全員績(jì)效管理和薪酬體系改革，該公司還建立以崗位價(jià)值為基礎、以績(jì)效貢獻為準則的工資分配差異化體系，績(jì)效工資比例最高達到70%，使薪酬結構不斷優(yōu)化，構建“一崗一薪、崗變薪變”的市場(chǎng)化薪酬體系，堅決打破“大鍋飯”，強化績(jì)效考核與薪酬分配聯(lián)動(dòng)，將員工對企業(yè)的貢獻大小作為薪酬發(fā)放的重要依據，變“發(fā)工資”為“掙工資”，不斷激發(fā)公司員工內生動(dòng)力，逐步提升員工的薪酬收入。

“企業(yè)不消滅虧損，虧損就會(huì )消滅企業(yè)”。煤基清潔能源公司的干部員工對于180項目扭虧脫困的緊迫感、危機感、使命感越來(lái)越強，越來(lái)越有信心。這是記者在采訪(fǎng)中深切感受到的新變化、新勁頭。對這場(chǎng)全員績(jì)效改革，該公司人力資源部副主管袁煒煒感觸頗深：“績(jì)效指標與‘帽子’和‘票子’‘帽子’掛鉤，剛性?xún)冬F、剛性淘汰。從改革剛開(kāi)始干部員工感受到機構改革帶來(lái)的壓力，到運行過(guò)程中激發(fā)出來(lái)干部員工的動(dòng)力，再到現在給清能發(fā)展帶來(lái)的活力，這樣的變革讓我們看到了希望?！?/p>

協(xié)同管控之變：開(kāi)啟持續扭虧脫困的大會(huì )戰

“5月6日經(jīng)營(yíng)情況匯報：主產(chǎn)品產(chǎn)量為3036.24噸，較前日減少1.5噸，利潤對比前日156.25萬(wàn)元增加12.33萬(wàn)元，主要原因為：G4開(kāi)負荷提升，鍋爐負荷減少，原料煤增加11.5噸，燃料煤減少53噸……五家區域公司，太行、精蠟受成本降低及產(chǎn)量增加的影響，利潤較前日分別增加0.06萬(wàn)元和3.35萬(wàn)元，碳一、特溶受成本增加的影響，利潤較前日分別減少0.67萬(wàn)元和0.048萬(wàn)元?！泵刻煸缟暇劈c(diǎn)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì )雷打不動(dòng)，公司計財部負責人正在對昨日生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析匯報。每天的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )雖然時(shí)間短，但異常重要。參會(huì )的班子成員和部門(mén)負責人圍繞前日生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況找差距、提問(wèn)題、及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)對策，從一點(diǎn)一滴去挖潛，不斷強化管理人員精益管理思維。

正是這樣日復一日錨定目標持續用力的攻堅，煤基清潔能源公司爬坡過(guò)坎、一路高歌，在實(shí)現邊際收益轉正、現金流轉正的基礎上，在2022年3月19日終于迎來(lái)了扭虧脫困的“曙光時(shí)刻”，按照管理口徑當日盈利25.19萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)利潤實(shí)現轉正。這樣的奮斗結果在一年前是很多人不可想象的，敢于創(chuàng )造的清能人繼寫(xiě)了180項目新時(shí)代的奮斗史，又一次把不可能變成了現實(shí)。

現在的煤基清潔能源公司是一個(gè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈條更加豐富、產(chǎn)業(yè)生態(tài)更加協(xié)同的清能。協(xié)同管控不只存在于清能公司各單位和部門(mén)之間，還有與三家合資合作單位和五家區域公司之間的協(xié)同。原來(lái)三家合資合作單位完全自行管理，溝通協(xié)調十分不便，獎罰難以落地，責任無(wú)法壓實(shí)。為此，煤基清潔能源公司通過(guò)協(xié)同管控攻堅，將合資合作單位納入統一管理，突出對生產(chǎn)單元的運營(yíng)管理，建立非計劃停車(chē)索賠機制，真正實(shí)現管理協(xié)同、責任協(xié)同，帶動(dòng)著(zhù)合資合作方在管理上不斷提升突破，把過(guò)去各自為戰變成了現在的“大會(huì )戰”。1-4月份，煤基清潔能源公司區域公司各項經(jīng)營(yíng)指標較往年同期有明顯提升。

船到中流浪更急，深水行舟不松篙。煤基清潔能源公司在扭虧脫困的征程中所實(shí)現的管理上的逆境突破突圍，正在成為集團全面深化改革、提質(zhì)增效的典型縮影。

行動(dòng)是最有力量的宣言。清能公司正以“心無(wú)旁騖攻堅克難”的定力、“大刀闊斧深化改革”的魄力，在新時(shí)代高質(zhì)量發(fā)展趕考補考路上乘勢而上、勇毅篤行。

（文/圖 趙衍東 王寧）

責任編輯：郝佳麗