?沒(méi)有市場(chǎng)就沒(méi)有效益，沒(méi)有效益就沒(méi)有出路。在扭虧脫困的主戰場(chǎng)上，煤基清潔能源公司增強市場(chǎng)意識，對內實(shí)施市場(chǎng)化運營(yíng)，引入競爭機制，實(shí)現降本增效，提升服務(wù)水平；對外舞活營(yíng)銷(xiāo)龍頭，創(chuàng )新商業(yè)模式，積極拓展市場(chǎng)，夯實(shí)服務(wù)保障。一個(gè)動(dòng)力充足、活力迸發(fā)、實(shí)力強勁的企業(yè)正在高質(zhì)量發(fā)展的新征程上加速奔跑。

市場(chǎng)化運營(yíng)釋放改革紅利

“會(huì )算賬是大本事”。煤基清潔能源公司以后勤服務(wù)為切入口，轉變經(jīng)營(yíng)思維，邁開(kāi)改革步子，精耕細作責任田，細算投入產(chǎn)出賬，把競爭引入后勤，把服務(wù)推向市場(chǎng)，在大刀闊斧的市場(chǎng)化運行中，大幅降低成本消耗，激活了效益增長(cháng)源。

以前職工餐廳由公司自主經(jīng)營(yíng)，主要采用自助餐模式進(jìn)行供應，菜品單一、缺乏競爭、食材消耗大、浪費嚴重等問(wèn)題接二連三地暴露出來(lái)，經(jīng)營(yíng)成本居高不下，每年高達上千萬(wàn)，飯菜質(zhì)量也為員工所詬病。如何激活餐飲上的“源頭活水”，實(shí)現成本壓降與員工滿(mǎn)意度的雙贏(yíng)？該公司打開(kāi)門(mén)做生意，將職工餐廳、專(zhuān)家樓餐廳由自主經(jīng)營(yíng)改為專(zhuān)業(yè)承包、市場(chǎng)化運營(yíng)。承包出去的餐廳發(fā)生了大變化，配置專(zhuān)業(yè)化廚師隊伍，制定標準化菜譜，單一的自助餐供應調整為套餐、小炒、桌餐等多元化餐飲服務(wù)。職工餐廳新增的單點(diǎn)小炒、煎炸系列、特色飲品等，讓用餐員工贊不絕口。專(zhuān)家樓也更接地氣，增加了自助餐和外賣(mài)服務(wù)，安靜優(yōu)雅的用餐環(huán)境、味美色翠的食品供應，吸引員工蜂擁而至。原有班中餐免費配送取消，員工根據自身需求，以部門(mén)為單位進(jìn)行訂餐，對接需求更精準，提供服務(wù)更優(yōu)質(zhì)。

同樣與餐廳、專(zhuān)家樓進(jìn)行了市場(chǎng)化改革的，還有健身房、理發(fā)店、超市，以及安保服務(wù)、園林綠化、物業(yè)服務(wù)等后勤項目。在滿(mǎn)足員工多樣化、個(gè)性化消費需求的同時(shí)，也推動(dòng)了管理的精益化。

去年8月份以來(lái)，職工餐廳、專(zhuān)家樓終止原餐飲服務(wù)合同，停止食材采購，節省1175.78萬(wàn)元/年；專(zhuān)家樓市場(chǎng)化后大幅減少虧損，每年節省203萬(wàn)元；安保服務(wù)改由公司員工自主運行，每年可節省220.83萬(wàn)元；通過(guò)市場(chǎng)競價(jià)，園林綠化服務(wù)合同由432.17萬(wàn)元/年降至115萬(wàn)元/年，節省317.17萬(wàn)元/年，物業(yè)服務(wù)合同由352萬(wàn)元降至86.8萬(wàn)元，節省265.2萬(wàn)元/年。各項服務(wù)共計節約支出2181.98萬(wàn)元。

再看增收賬本，職工餐廳市場(chǎng)化運營(yíng)后，餐飲管理費、水電空調費可增收95萬(wàn)元/年；職工超市通過(guò)競價(jià)進(jìn)行租賃，租金翻了10倍多，增收31.9萬(wàn)元/年。為方便合資公司員工辦公、居住、就餐，與中潞公司、A潞公司進(jìn)行談判，向他們開(kāi)放辦公區、公寓樓、餐廳的租賃、承包業(yè)務(wù)，增收餐廳租賃費20.4萬(wàn)元/年，增收辦公樓租賃費和服務(wù)費共計41.65萬(wàn)元/年。中潞、A潞?jiǎn)T工住宿費由81.62萬(wàn)元/年增加至188.16萬(wàn)元/年，增收106.54萬(wàn)元/年。共計增收295.49萬(wàn)元，該公司用客觀(guān)詳實(shí)的數據交上了一本飄紅的效益賬，用市場(chǎng)化手段結出了管理精益化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化的碩果。

多元化選擇增厚民生賬本

一到中午十二點(diǎn)，煤基清潔能源公司電氣廠(chǎng)員工魏阿勍從忙碌的工作中抽出身來(lái)，在午餐的選擇上搖擺不定。職工餐廳一樓的炒涼粉清涼爽口，廠(chǎng)里的姐妹們已經(jīng)安利了好幾回，可二樓餐廳的套餐味道好還實(shí)惠，也是個(gè)不錯的選擇。猶豫之間，公司的送餐車(chē)已經(jīng)到了廠(chǎng)門(mén)口，魏阿勍一看，有葷有素，色香味俱全，高高興興地買(mǎi)了一份，吃了個(gè)心滿(mǎn)意足的午餐。員工生活的幸福度，與選擇是否更多元直接相關(guān)，魏阿勍面臨的這種“幸福的煩惱”，正是該公司后勤服務(wù)市場(chǎng)化改革所帶來(lái)的結果。

與市場(chǎng)化相配套，該公司在員工補助方面也作了調整，變暗補為明補，倒班崗位人員每人每天補助20元，常白班人員每人每天補助15元。根據員工實(shí)際出勤數，補助與工資同步發(fā)放，按月打入“一卡通”賬戶(hù)。員工手持一卡通，可以自由選擇補助的消費方式，餐飲、購物、理發(fā)、健身等等，各取所需。下一步他們還將建起充電樁，把充電功能也納入“一卡通”范圍，多點(diǎn)發(fā)力加快公司內部經(jīng)營(yíng)的“微循環(huán)”，充分釋放市場(chǎng)化運營(yíng)的紅利。

有市場(chǎng)就得有監管，為了保證餐飲質(zhì)量，該公司組建了職工生活委員會(huì )，對餐廳飯菜價(jià)格、超市商品價(jià)格等進(jìn)行有效監管，并每月開(kāi)展員工滿(mǎn)意度調查，及時(shí)把員工的呼聲與訴求反映給承包商，與后勤管理部門(mén)形成了服務(wù)員工生活的合力，讓員工的幸福帳單越來(lái)越有新收獲。

在與“狼”共舞中成為“狼”

3月7日，主要產(chǎn)品液體石蠟系列產(chǎn)品上漲500元/噸，穩定輕烴系列產(chǎn)品上漲400元/噸，LPG系列產(chǎn)品上漲300元/噸，公司油品銷(xiāo)售均價(jià)創(chuàng )單日最高紀錄！

3月23日，油品銷(xiāo)售總量突破5000噸/天，與產(chǎn)品銷(xiāo)售均價(jià)再創(chuàng )單日最高紀錄！今年以來(lái)，從煤基清潔能源公司的運營(yíng)管理部接二連三地傳出銷(xiāo)售捷報，一次次提振了公司員工的信心。

幸福是奮斗出來(lái)的，業(yè)績(jì)是拼命創(chuàng )造的。記者見(jiàn)到運行管理部銷(xiāo)售主管趙月占的時(shí)候，他剛剛從襄垣高速口風(fēng)塵仆仆地趕來(lái)。一邊是水漲船高的市場(chǎng)行情，一邊是疫情防控的巨大壓力，統籌兼顧成了棘手難題。為了讓產(chǎn)品順利運出去，煤基清潔能源公司統籌疫情防控和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩定運行，從各廠(chǎng)臨時(shí)抽調四十多個(gè)人，在襄垣高速口、金億祥停車(chē)場(chǎng)和東門(mén)開(kāi)票室等重要崗位和重點(diǎn)線(xiàn)路，提供24小時(shí)值守服務(wù)。同時(shí)，主動(dòng)分析，精準研判，及時(shí)與襄垣縣委、縣政府溝通對接，妥善處理外地拉油車(chē)輛下高速等具體事宜，建立了產(chǎn)品運輸的閉環(huán)綠色通道。

市場(chǎng)是企業(yè)生存與發(fā)展的“生命線(xiàn)”。該公司將營(yíng)銷(xiāo)崗位定位為“一線(xiàn)”，擴充營(yíng)銷(xiāo)隊伍，建立激勵機制，培育起具有敏銳的市場(chǎng)洞察力的“營(yíng)銷(xiāo)尖兵”。他們堅持定期調研、走訪(fǎng)，掌握下游市場(chǎng)的需求及變化情況，適時(shí)調整銷(xiāo)售策略，科學(xué)制定銷(xiāo)售計劃，合理安排銷(xiāo)量，優(yōu)化調運組織，實(shí)施熔斷機制，實(shí)現銷(xiāo)售效益最大化。該公司每天下午都要對第二天銷(xiāo)量進(jìn)行研判，一旦實(shí)際銷(xiāo)量超過(guò)預計銷(xiāo)量10%，就會(huì )啟動(dòng)預警機制。公司價(jià)格委員會(huì )通過(guò)市場(chǎng)預判，并綜合考慮現有產(chǎn)品庫存盤(pán)點(diǎn)等情況，決定是否啟動(dòng)熔斷機制，將銷(xiāo)售價(jià)格調整至合理區間，通過(guò)精準掌握市場(chǎng)信息，提升市場(chǎng)把控力。

下好銷(xiāo)售先手棋的同時(shí)，該公司還以終端客戶(hù)為目標，加大了終端市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。據運營(yíng)總監魏軍亮介紹，終端客戶(hù)對產(chǎn)品供應、產(chǎn)品質(zhì)量的穩定性要求更高，對市場(chǎng)風(fēng)險抵御能力也更強。擴大終端占比，既能減少貿易商環(huán)節，增強雙方的利潤附加值，又能為產(chǎn)品的抵御市場(chǎng)風(fēng)險能力、企業(yè)的戰略互保提供有力的保障，實(shí)現公司與客戶(hù)的雙贏(yíng)。截至目前，煤基清潔能源公司已與中石化、中石油、德國福斯等國際化大公司開(kāi)展了業(yè)務(wù)合作，終端占比約35%，力爭今年年底完成60%。

銷(xiāo)售端持續發(fā)力，讓產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，擴大銷(xiāo)售額；采供環(huán)節也是穩扎穩打，優(yōu)化供應鏈，打了一個(gè)又一個(gè)勝仗。去年以來(lái)，該公司重新梳理供應渠道，去中間商，提高終端采購率、網(wǎng)絡(luò )平臺采購率，物資供應采購支出減少1089.23萬(wàn)元。其中，重點(diǎn)設備循環(huán)換熱分離器由最初報價(jià)的1355萬(wàn)元降至合同金額1050萬(wàn)元，減少采購成本支出305萬(wàn)元；長(cháng)期采購的大宗物資材料（同品種同口徑）采購成本同比下降≥5%，采購石灰石同比下降28.73%，采購白土同比下降10.8%，采購硅藻土同比下降25.55%。在精益思想指導下的“算帳”文化激發(fā)下，成本壓降、開(kāi)源節流正成為煤基清潔能源公司各級、各環(huán)節高度自覺(jué)的管理意識。

以市場(chǎng)為導向，舞活營(yíng)銷(xiāo)龍頭。煤基清潔能源公司堅持走差異化發(fā)展之路，與同行業(yè)差異化，開(kāi)發(fā)差異化產(chǎn)品；與煉化差異化，搶占煉化行業(yè)市場(chǎng)；與內部產(chǎn)品差異化，滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求。堅持構建一體化產(chǎn)業(yè)協(xié)同模式，在機遇與挑戰共存的市場(chǎng)競爭中，煤基清潔能源公司擁抱變化，與“狼”共舞，中流擊水，絕地反擊，拼出了競爭的實(shí)力，迎來(lái)了勝利的曙光。

（文/圖 郭艷霞 岳鵬）

責任編輯：崔婷婷