集團財務(wù)管理部副部長(cháng) 馮利松

【編者按】

省委書(shū)記林武在省委經(jīng)濟工作會(huì )上指出，“會(huì )算賬是大本事。領(lǐng)導干部要學(xué)會(huì )算經(jīng)濟賬、社會(huì )賬、生態(tài)賬,算當前賬、短期賬、長(cháng)遠賬,算總量賬、結構賬、效益賬,算投入產(chǎn)出賬、盈虧平衡賬、邊際效益賬。要避免因不懂指標、不會(huì )算賬、不顧實(shí)際,讓相關(guān)部門(mén)難算、讓下屬單位難干、最終讓黨委政府難看”“大家都要找差補短,勤于學(xué)習、善于算賬,不斷提高分析決策能力”。在12月24日全省國有企業(yè)深化改革提質(zhì)增效推進(jìn)會(huì )上，林武書(shū)記再次強調要 “對標挖潛，推動(dòng)主要經(jīng)營(yíng)指標盡快邁過(guò)‘生存線(xiàn)’，達到‘發(fā)展線(xiàn)’”；“要珍惜自己的崗位，像愛(ài)護自家的財產(chǎn)一樣管好國有資產(chǎn)，切實(shí)當好國有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)者、管理者、看護者”。

潞安化工集團成立以來(lái)，集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清大力倡導實(shí)施精益思想指導下的“算賬”文化。目前，“算賬”文化從理念導入、思想共鳴到生動(dòng)實(shí)踐、開(kāi)花結果，從“星星之火”點(diǎn)的突破到“燎原之勢”整體推進(jìn)，“雙十八字”“以真金白銀論英雄”“價(jià)值成就你我”深入人心，引發(fā)了一場(chǎng)思想革命、管理革命、工作革命。廣大干部“懂政策、善經(jīng)營(yíng)、精專(zhuān)業(yè)”，在工作中圍繞“立足價(jià)值、創(chuàng )新創(chuàng )造”，作了許多富有成效的探索、實(shí)踐和思考。其中，集團財務(wù)管理部副部長(cháng)馮利松同志撰寫(xiě)的《透過(guò)外轉水電問(wèn)題看“算賬”文化》一文，從“算賬”文化的角度檢視外轉水電巡察反饋問(wèn)題，精辟深刻，對于我們苦練內功、對標挖潛、精細管理、實(shí)現內涵式發(fā)展具有很大的啟發(fā)。集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)作了重要批示：文風(fēng)樸實(shí)，以小見(jiàn)大，彰顯了“潞安情懷”和一名干部的責任擔當，并對廣大干部員工提出了希望和要求。特刊載如下，供大家學(xué)習參考?！?/p>

今年5月下旬，我有幸與相關(guān)部門(mén)同志一起參加了集團2021年第一輪黨委專(zhuān)項巡察意見(jiàn)反饋活動(dòng)，可以說(shuō)是感想很深、震動(dòng)極大。無(wú)論是從反饋活動(dòng)的組織形式、反饋交流的現場(chǎng)氛圍、反饋問(wèn)題的具體表現，還是從問(wèn)題根源的深度剖析等方面，都讓我深感意外、深有觸動(dòng)、深受啟發(fā)。

反饋活動(dòng)結束后，與會(huì )人員還意猶未盡，談感悟，談體會(huì )，并且提議是否可以考慮形成一個(gè)正式的調研思考報告，從而達到舉一反三的效果。集中大家的智慧，結合自己的思考，我執筆起草報告，后經(jīng)幾次醞釀修改終成此稿，請各位領(lǐng)導和同事們工作參考并批評指正。

從反饋活動(dòng)的總體安排來(lái)看，可以說(shuō)是以小見(jiàn)大，“解剖麻雀”。本次專(zhuān)項巡察意見(jiàn)反饋活動(dòng)的一個(gè)重點(diǎn)思路就是以小見(jiàn)大，以外轉水電暖、車(chē)輛管理、后勤管理等原來(lái)我們習以為常的“小事情”入手，突出暴露成本管控的薄弱環(huán)節，把脈問(wèn)診，治病救人。所關(guān)注的問(wèn)題可能在基層單位的總成本中占比微不足道，殊不知集腋成裘、聚沙成丘，無(wú)論是從數字本身，還是透過(guò)數字背后所反射出的問(wèn)題，都讓人為之一震、為之一驚。反饋交流活動(dòng)本身就是一個(gè)“解剖麻雀”的過(guò)程。

從具體的反饋交流形式來(lái)看，可以說(shuō)是直奔主題，自揭“家丑”。在交流現場(chǎng)，與會(huì )領(lǐng)導經(jīng)常突然打斷個(gè)別同志的官話(huà)、套話(huà)、虛話(huà)，可以說(shuō)是不講客套、不走過(guò)場(chǎng)、不給面子、不一團和氣，直奔主題、直面問(wèn)題、直擊痛處。一是要求匯報交流單位主動(dòng)揭短露丑，不談成績(jì)只說(shuō)問(wèn)題，不表決心只講措施；二是要求與會(huì )集團部門(mén)照單深入剖析，不僅施之以策，更要思己之責。整個(gè)會(huì )議現場(chǎng)既簡(jiǎn)單直接又務(wù)實(shí)高效。

從反饋交流的問(wèn)題表現來(lái)看，可以說(shuō)是各式各樣，“五花八門(mén)”。分別反映在六個(gè)方面，一是外轉水電暖不收費、收費不及時(shí)或者收費不足額；二是外轉水電暖沒(méi)有相應的管理制度、考核辦法和責任人；三是無(wú)計量器具或計量設施；四是有計量器具或計量設施，但是沒(méi)有經(jīng)過(guò)校驗，不能發(fā)揮作用；五是計量器具或計量設施可以發(fā)揮作用，有計量數據，但無(wú)記錄留存，無(wú)聯(lián)檢制度和印證流程；六是有計量數據記錄，實(shí)際收費卻沒(méi)有與之對應等等。問(wèn)題表象五花八門(mén)，各有不同，但導致的結果都是沒(méi)有實(shí)現完整及時(shí)收費，企業(yè)利益受到損失。

從問(wèn)題根源的深度剖析來(lái)看，可以說(shuō)是追本溯源，意識淡化。相關(guān)的基層單位負責人在會(huì )議交流過(guò)程中，也深刻剖析了自己在管理工作中的一些盲區和誤區，以及一些思想和認識上的輕視和麻木。概括起來(lái)有六個(gè)不知道，一是不知道這么多年還有這么多外轉水電暖的情況；二是不知道這么多年一些外轉水電暖并沒(méi)有足額收費；三是不知道為促進(jìn)地企關(guān)系融洽的外轉水電暖不收費也是不合理的；四是不知道外轉水電暖具體由本單位哪個(gè)部門(mén)管理、誰(shuí)管理；五是不知道外轉水電暖管理還應該有專(zhuān)門(mén)的管理制度和考核激勵辦法；六是不知道這些看似微不足道的外轉項目，經(jīng)年累月，竟然也給企業(yè)帶來(lái)不小的效益流失。

在會(huì )議的現場(chǎng)，我當時(shí)就有一個(gè)強烈的體會(huì )：這些問(wèn)題一一對照，其實(shí)全都是因為算賬工作不到位造成的?；蛘卟凰阗~、沒(méi)有算賬的意識、沒(méi)有算賬的觀(guān)念，或者即使知道算賬，也不知道該怎么算，算賬的方法不系統、不規范、沒(méi)有形成體系、沒(méi)有常態(tài)化等等。所以說(shuō)對于全集團來(lái)說(shuō)，深入構建推行精益思想指導下的“算賬”文化體系的全面化、系統化、常態(tài)化運行是大勢所趨、勢在必行，應該堅決往深里走、往實(shí)里走，這是毋庸置疑的。

那么“算賬”文化到底是個(gè)什么樣子？我們應該如何深入踐行“算賬”文化？在集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清專(zhuān)題黨課講解指導的總體框架下，結合上述問(wèn)題，我從具體實(shí)施操作的角度談三點(diǎn)感悟：

感悟1：“算賬”文化必須立足全面性

“算賬”文化適合于也必須適合于集團生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運行的全方位、全時(shí)段、全流程、全環(huán)節、全要素、全人員，否則它就無(wú)法深植一線(xiàn)、無(wú)法成長(cháng)壯大、無(wú)法上下融合、無(wú)法同心協(xié)力。

感悟2：“算賬”文化具有極強可塑性

“算賬”文化不是固化于某一個(gè)層級或某一個(gè)環(huán)節的特有模式，也不是某一個(gè)絕對固定模式便可放之四海而皆準的。它一定是在不同層級、不同群體、不同環(huán)節、不同要素之間的，既有總體上的共同指引、共同架構、共同方法，又有適合于每一級次、群體、要素自身特點(diǎn)和環(huán)境的個(gè)性引申、個(gè)性補充、個(gè)性變化。

感悟3：“算賬”文化應該保持通用性

“算賬”文化能執行、易操作、可持續，是適合各級管理層次、各類(lèi)職能部門(mén)、各種能力水平干部職工都來(lái)齊抓共管的一個(gè)通用的體系。只有這樣，才能做到精益思想指導下的“算賬”文化的統籌精準普遍應用。

集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清在多種場(chǎng)合、多次會(huì )議提出了“算賬”文化的基本模式、要求和方法，就是“盤(pán)清賬、責任明、找差距、激勵干、強執行、增效益”，這18個(gè)字可以說(shuō)就是一個(gè)完整的體系。

一、盤(pán)清帳。就是盤(pán)清楚我們有什么、有多少、處于什么狀態(tài)、具有什么優(yōu)勢、存在什么問(wèn)題

有什么？就是盤(pán)一盤(pán)我們所擁有或所管理的有什么資源、資產(chǎn)、負債、權益、技術(shù)、歷史等等，有什么業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、資質(zhì)、客戶(hù)、行業(yè)地位等等，以及收入、成本、利潤的情況和要素構成等等。

為什么要說(shuō)盤(pán)清？我們反過(guò)來(lái)看，巡察反饋暴露的外轉水電問(wèn)題，有很大一部分原因是這么多年不知道自己?jiǎn)挝贿€有這些外轉項目，這一塊兒應有的權益我們不知道，證明這是盲區，我們沒(méi)有盤(pán)清查明。

有多少？就是所涉及的這些分門(mén)別類(lèi)的資源要素、負債權益等等的數量或數額。大家可能這么多年都是估計或者是用一些耳熟能詳的、習以為常的大概數字，比如一棟樓租出去連個(gè)平方數都沒(méi)有，好一點(diǎn)的最多說(shuō)個(gè)大概800平米，那么到底是830平米還是850平米，很少有人去較真。所以這個(gè)租金是高了還是低了也就難以判斷，難以比較。

再比如還是外轉水電的問(wèn)題，購入電量和使用電量如果都能統計盤(pán)查清楚，自然就會(huì )發(fā)現差額缺口，也就不存在長(cháng)時(shí)間外轉水電不收費也不知情的問(wèn)題了。

處于什么狀態(tài)？就是這么多資產(chǎn)、資源、要素等等都是什么狀態(tài)？是在建、在用、閑置、積壓、淘汰，還是瀕臨到期、受損、更改用途，或者存在這樣那樣的限制性使用條件？

拿我們的生產(chǎn)系統和工藝來(lái)講，它可以十年內不落后，還是五年以后就可能被新技術(shù)迭代？拿我們的人力資源來(lái)講，是年齡結構失衡、專(zhuān)業(yè)結構失衡、學(xué)歷結構失衡、性別結構失衡，還是在一個(gè)基本合理的狀態(tài)？拿我們的企業(yè)狀況來(lái)講，是基建、轉生產(chǎn)、技改、達產(chǎn)、限產(chǎn)，還是已經(jīng)進(jìn)入關(guān)停程序？這都叫狀態(tài)！又比如，這些資產(chǎn)如果將要淘汰，我們還有沒(méi)有再改造利用的可能？如果沒(méi)有利用的可能，我們能不能把它及時(shí)變現？能不能把它及時(shí)處置？能不能把它盤(pán)出去讓更有用的人得到它。這就叫什么狀態(tài)！

再拿外轉水電問(wèn)題來(lái)看，有沒(méi)有計量表？計量表有沒(méi)有經(jīng)過(guò)校驗？這也是狀態(tài)！這個(gè)很關(guān)鍵，我們很多時(shí)候就是因為沒(méi)有搞清楚所擁有的一些資源要素的狀態(tài)，導致我們在最合理的時(shí)間，沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行相關(guān)決策和判斷，從而導致它的價(jià)值進(jìn)一步地降低和受到損失，沒(méi)有發(fā)揮最大效應，甚至會(huì )出現各種風(fēng)險事件。

具有什么優(yōu)勢？比如，我們的產(chǎn)品在市場(chǎng)上是不是叫得響？是因為有成本的優(yōu)勢、有質(zhì)量的優(yōu)勢、有技術(shù)的優(yōu)勢、有品牌的優(yōu)勢，還是有服務(wù)的優(yōu)勢？比如，我們的發(fā)展前景好不好？是因為有資源配置的優(yōu)勢、有股權結構的優(yōu)勢、有產(chǎn)業(yè)重組的優(yōu)勢、有后備人才的優(yōu)勢、有資金保障的優(yōu)勢，還是有行業(yè)政策的優(yōu)勢？等等。如果不搞清楚這些優(yōu)勢所在，那么我們就不知道企業(yè)應該在哪些方面繼續保持領(lǐng)先，往哪些方向繼續發(fā)揮自身優(yōu)勢，我們就會(huì )無(wú)所適從。

存在什么問(wèn)題？這是更為關(guān)鍵的。這個(gè)問(wèn)題可能和找差距可以平行進(jìn)行，但這里說(shuō)的問(wèn)題，主要就是通過(guò)盤(pán)清帳就能夠發(fā)現，找差距環(huán)節發(fā)現的問(wèn)題主要是通過(guò)對標去發(fā)現。比如，我們的廠(chǎng)房是不是已經(jīng)成危房了？我們的生產(chǎn)成本是不是已經(jīng)倒掛了？我們的資金是不是已經(jīng)到臨界點(diǎn)了？我們的資產(chǎn)負債率是不是已經(jīng)處于警戒線(xiàn)以上了？甚至還有一些負債是不是已經(jīng)快形成訴訟案件了？等等。只有隨時(shí)掌握這些問(wèn)題，才可能做到有的放矢、分解責任、形成項目、持續改進(jìn)。

二、責任明。就是物物有人管、事事有人抓、人人頭上有責任、一切皆有責任人

通俗地說(shuō)，就是我們每一件物料、每一項工作、每一個(gè)指標都能找見(jiàn)責任人，并且責任清晰明了。

責任明的關(guān)鍵就是進(jìn)行責權利對等的網(wǎng)格化的責任分解，一是按職能橫向分解到各級管理部門(mén)直至每個(gè)管理人員；二是按級次縱向分解到各級經(jīng)營(yíng)主體直至每個(gè)職工個(gè)體。只橫不縱，見(jiàn)不了底；只縱不橫，到不了邊。

外轉水電出問(wèn)題的一個(gè)重要原因就是多年來(lái)沒(méi)有明確責任部門(mén)和責任人，這肯定是因為責任分解沒(méi)有橫縱結合，沒(méi)有形成網(wǎng)格，沒(méi)有實(shí)現全覆蓋，從而有了“漏網(wǎng)之魚(yú)”。

三、找差距。最核心的要義就是要找準薄弱點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)

差距同時(shí)也是潛力，如果我們不知道差距在哪里，就沒(méi)有辦法針對性改進(jìn)提高。找差距其實(shí)也是一個(gè)系統的觀(guān)念、意識和方法的問(wèn)題。怎么找？首先要時(shí)時(shí)有危機感，要放棄夜郎自大的心理，要有自我否定、自我革新、自我進(jìn)步的意識，整天談成績(jì)不可能發(fā)現自己的差距。一定要有不恥下問(wèn)的謙虛態(tài)度，有精益求精的思路方法，有鍥而不舍的鉆研精神。

一是走出去對標先進(jìn)找差距。不做井底之蛙，走出去到外面才知道行業(yè)現狀、行業(yè)先進(jìn)應該是個(gè)什么水平。每年度由國務(wù)院國資委編制的 《企業(yè)績(jì)效評價(jià)標準值》就是通用對標值，在這里可以對應查找自己企業(yè)的各項指標到底是優(yōu)秀、良好、平均、較低、較差還是較差以下。另外就是點(diǎn)對點(diǎn)對標同類(lèi)先進(jìn)企業(yè)，你覺(jué)得噸煤完全成本300元已經(jīng)相當不錯了，因為這就是我們最高水平，殊不知國內一流煤企前幾年已經(jīng)達到200多元的水平。不對標就不了解，不對標就會(huì )沾沾自喜，自以為是，止步不前。

同樣，如果拿單位產(chǎn)品的水耗、電耗與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對標，就一定能發(fā)現自己的差距，深入挖掘就很可能找出外轉水電疏于管理這一漏點(diǎn)。

二是回過(guò)頭對標歷史找差距。不盲目樂(lè )觀(guān)，當然也不能盲目自卑，回過(guò)頭看看以往才知道我們有沒(méi)有進(jìn)步，與自己歷史最好水平比一比，進(jìn)步了就值得肯定。如果你達不到世界領(lǐng)先、達不到國內一流，但你只要進(jìn)步，即使最低的進(jìn)步也是進(jìn)步。

當然還應該有一個(gè)底線(xiàn)要求，比如說(shuō)投資收益最起碼一定要大于銀行利息。而且作為國有企業(yè)，我們上繳稅費、上繳利潤、計發(fā)職工薪酬、計提折舊，這些都是工業(yè)增加值的問(wèn)題，這既是我們的經(jīng)濟責任，更是我們的政治責任和社會(huì )責任。

所以我們要與歷史水平對標，比資產(chǎn)規模、比平均成本、比利潤總額、比工業(yè)增加值、比全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，甚至比我們的技術(shù)水平等等，沒(méi)有最好，只有更好。如果我們能夠堅持不斷地與歷史對標，毋庸置疑，外轉水電的問(wèn)題就會(huì )逐年改進(jìn)，逐年提升，直至完全規范。

三是向上看對標目標找差距。對標目標，就是主動(dòng)對標年度目標、月度目標以及每日目標，以日保月，以月保年，時(shí)時(shí)清楚差距，不斷趕超補欠。

比如去年我們的利潤實(shí)際完成1000萬(wàn)元，今年的目標任務(wù)是1200萬(wàn)元，那么差距就是20%。在去年的基礎上，如何再多實(shí)現這20%的利潤，是通過(guò)提質(zhì)增效、還是降本增效，或是減員增效？是從銷(xiāo)售端發(fā)力、從采購端發(fā)力、還是從耗用端發(fā)力、或是從外委業(yè)務(wù)端發(fā)力？這都需要我們緊盯現狀與目標的差距，結合實(shí)際提前全面梳理分析和制定方案。同時(shí)，對標目標也是一個(gè)事前對標拿方案、事中對標調進(jìn)度、事后對標促提升的過(guò)程。

如果能真正做到對標目標，就會(huì )倒逼自己全面梳理，挖潛增效，就不可能發(fā)現不了外轉水電的跑冒滴漏。

四是沉下來(lái)對標內部找差距。如果自己的企業(yè)在集團內部都是中下水平，那就不要好高騖遠，首先要與集團內部的標桿企業(yè)進(jìn)行對標趕超。

以此類(lèi)推，集團內部產(chǎn)業(yè)板塊之間、產(chǎn)業(yè)板塊內部企業(yè)之間、企業(yè)內部科隊之間、科隊內部班組之間、班組內部個(gè)人之間，全部都可以進(jìn)行各種項目、各個(gè)時(shí)段、各類(lèi)單元的不斷地對標排名競賽，從而真正形成你追我趕的全面競賽熱潮。

如果水電單耗在集團內部企業(yè)之間、企業(yè)內部工區之間形成持續對標競賽的機制，差者就不會(huì )恒差，優(yōu)者則會(huì )更優(yōu)，外轉水電的問(wèn)題也一定會(huì )暴露并得以整改。

四、激勵干。就是在目標明確、責任明晰的前提下，配套激勵政策，做到獎優(yōu)罰劣，確保獎罰有依據、有標準、有落實(shí)

應該從四個(gè)層面來(lái)進(jìn)行考核激勵，一是從年度目標上要有年度的總體激勵政策，以年度目標或分解的月度目標的完成情況作為激勵依據；二是從專(zhuān)項項目上要有明確的專(zhuān)項激勵政策，我們找差距發(fā)現的問(wèn)題、薄弱環(huán)節、需要重點(diǎn)提升的一些難點(diǎn)、重點(diǎn)、突破點(diǎn)，都應該形成專(zhuān)項項目進(jìn)行專(zhuān)項攻關(guān)，并且在形成專(zhuān)項項目的同時(shí)就有激勵標準；三是從重大變化上要有階段的應急激勵政策。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到?jīng)]有料想到的重大復雜變化，比如臨時(shí)發(fā)現的地質(zhì)構造變化，比如突然增加的工作事項，比如緊急突發(fā)的搶險救災任務(wù)等等，這個(gè)時(shí)候需要這一個(gè)階段的特殊激勵政策，來(lái)激勵大家勇?lián)厝?、加倍努力、共度難關(guān)。四是從示范選樹(shù)上要有節點(diǎn)性或年度性的總結表彰。示范選樹(shù)的意義在于引領(lǐng)推廣，這也是先進(jìn)帶動(dòng)后進(jìn)的必要舉措。當然，這些激勵政策也同時(shí)會(huì )涉及物資和精神兩個(gè)方面，也就是和票子、面子、帽子都要掛鉤。

如果沒(méi)有精準合理及時(shí)的激勵體系，就會(huì )導致干好干壞一個(gè)樣，“大鍋飯”、“一鍋燴”現象就會(huì )普遍存在。外轉水電收不收費、收多少費與責任人的個(gè)人利益就沒(méi)有關(guān)系，事不關(guān)己就一定會(huì )高高掛起，這也是外轉水電費該收的不收、該多收的少收的重要原因。

五、強執行。就是對集團各項決策、部署、安排以及各項制度、目標、措施等等的認真落實(shí)和強化執行

這是集團戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標順利實(shí)現的關(guān)鍵所在。尤其是以下兩個(gè)方面：

一是對于為完成目標而制定的方案、措施、制度、機制，我們都要強化嚴格執行。如果不執行、慢執行、變通執行，所有的這些發(fā)現的問(wèn)題、拿出的措施、制定的方案就都是空的，一切努力就會(huì )付諸東流。

二是對于找出的差距和薄弱點(diǎn)，要重點(diǎn)突出、專(zhuān)項突破。所有針對差距形成的專(zhuān)項項目，就是我們取得進(jìn)步的核心點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)，一定要成立專(zhuān)班，盯著(zhù)干、推著(zhù)干、領(lǐng)著(zhù)干。這個(gè)不能僅僅只要結果，一定要在過(guò)程中就加強管控、掌握進(jìn)展、確保取得實(shí)效。

同時(shí)，強執行必須和激勵干一體化有機促進(jìn)，如果沒(méi)有激勵政策，大家就只有強執行的壓力，而沒(méi)有強執行的動(dòng)力，強執行就不會(huì )得到長(cháng)久落實(shí)。

再拿外轉水電的問(wèn)題來(lái)看，有水表電表，但就是沒(méi)有校驗；經(jīng)過(guò)了校驗，但就是沒(méi)有記錄；有了記錄，但就是沒(méi)有按記錄收費。這些情況就是典型的不執行，不執行的后果就是再好的政策、方案以及配套資源都終將淪為擺設，并且還會(huì )造成新一輪的資源浪費。

六、增效益。就是實(shí)現真金白銀的利潤增長(cháng)，企業(yè)治理能力和管理水平不斷提升，企業(yè)核心競爭力、可持續發(fā)展能力、品牌影響力持續增強

集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清多次在會(huì )議上講，前面這些環(huán)節做到位以后，增效益就是自然而然的事情。我還想說(shuō)的是，增效益沒(méi)有完成時(shí)，只有進(jìn)行時(shí)。

首先，增效益最起碼包括三個(gè)方面。一是企業(yè)實(shí)現真真正正的真金白銀的經(jīng)濟效益大提升，這是我們的硬實(shí)力增效益；二是我們的管理和創(chuàng )新機制不斷優(yōu)化，管理和技術(shù)水平得到大提升，這是我們的軟實(shí)力增效益；三是干部員工素質(zhì)得到鍛煉實(shí)現大提升，這是我們的發(fā)展潛力增效益。當然還包括我們的政治效益、社會(huì )效益等等。再有就是我們的資產(chǎn)價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值、品牌效應也會(huì )逐步得到提高，甚至我們的資源配置能力都會(huì )得到大的改善。

其次，增效益是總結推廣、示范帶動(dòng)、持續改進(jìn)的循環(huán)過(guò)程。我們今年的成效都是明年的基礎，終點(diǎn)即是起點(diǎn)。今年過(guò)去，明年又開(kāi)始進(jìn)行“盤(pán)清帳、責任明、找差距、激勵干、強執行、增效益”的新一輪循環(huán)，也就是在我們今年已經(jīng)增加了各種效益的前提和基礎上進(jìn)行再一次地攀登，周而復始，永無(wú)止境。

當然，還應該強調的是，集團精益思想指導下的“算賬”文化不是為算賬而算賬，不是教條地只算小賬、細賬、當前賬，而是更要算大賬、總賬、長(cháng)遠賬。在踐行“算賬”文化的過(guò)程中，一定要牢牢把握“算賬”文化的“三大底線(xiàn)”，一是安全標準不走樣，二是產(chǎn)品質(zhì)量不下降，三是職工群眾收入有提升。這是“算賬”文化保持長(cháng)久生命力的根基所在。

不可否認的是，我們的 “漏風(fēng)點(diǎn)”、“出血點(diǎn)”、“失效點(diǎn)”還有很多，集團的現實(shí)差距和未來(lái)發(fā)展都需要我們每一個(gè)人的努力和提升，需要我們轉變觀(guān)念、提升認識、認真思考、統籌謀劃、扎實(shí)推進(jìn)，需要我們算真賬、算實(shí)賬、算明白賬，算成常態(tài)、算成習慣、算成自覺(jué)。通過(guò)持之以恒的“算賬”文化的深入推進(jìn)，外轉水電這些所謂的“小問(wèn)題”就會(huì )沒(méi)有藏身之地，就一定會(huì )被盤(pán)出來(lái)、算清楚、整改好。

正如集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清講的“算賬是方式、文化是管理”?！八阗~”文化并不復雜，不高深莫測，不是千里之外，而是就在你我身邊，需要大道化簡(jiǎn)，需要腳踏實(shí)地，需要兢兢業(yè)業(yè)，需要日復一日、年復一年地精耕細作，需要有 “一張藍圖繪到底”的恒久之力，需要有“功成不必在我”的開(kāi)放胸懷！

新的時(shí)代需要新的精神，新的事業(yè)需要新的擔當！

潞安的明天，既是我們的責任所在，更是我們的使命所在，在推進(jìn)全方位高質(zhì)量發(fā)展的大勢面前，我們沒(méi)有退路，我們不能懈怠，讓我們攜起手來(lái)，堅持深入踐行精益思想指導下的“算賬”文化，喚起工農千百萬(wàn)，同心干！如此，則潞安的明天，一定無(wú)限精彩！

責任編輯：崔婷婷