今年以來(lái)，煤基清潔能源公司全力推進(jìn)三項制度改革，實(shí)現干部能上能下、員工能進(jìn)能出、工資能多能少。

推行“契約化”管理，實(shí)現干部能上能下。該公司積極推行“契約化”管理，實(shí)施“聘任制”，通過(guò)簽訂崗位聘用協(xié)議明確權責，建立自上而下的目標體系、責任體系和績(jì)效體系，形成權責明晰、管理到位、責任到人的管理機制，簽訂績(jì)效合約明確任務(wù)目標，根據“契約”完成情況決定管理人員“上下”。

實(shí)施“大部制”改革，打破部門(mén)壁壘，實(shí)現“瘦身強肌”。該公司按照“大部制、扁平化、小機關(guān)、大實(shí)體”的方向，將原有的36個(gè)管理部室合并為12個(gè)部門(mén)，統籌公司各領(lǐng)域事務(wù)，并設定各領(lǐng)域績(jì)效、目標、責任體系，給予12個(gè)大部長(cháng)內部自主管理的授權，以機構設置的高度精簡(jiǎn)化、管理崗人員的最優(yōu)化來(lái)降低管理成本，將原來(lái)機關(guān)391人壓減到目前的188人，實(shí)現“瘦身強肌”。

以?shī)^斗者為本，推行全員績(jì)效管理，變“領(lǐng)工資”為“掙工資”。該公司積極推進(jìn)全員績(jì)效管理和薪酬體系改革，建立以崗位價(jià)值為基礎、以績(jì)效貢獻為準則的工資分配差異化體系，構建“一崗一薪、崗變薪變”的市場(chǎng)化薪酬體系，將員工對企業(yè)的貢獻大小作為薪酬發(fā)放的重要依據，變“領(lǐng)工資”為“掙工資”，不斷激發(fā)公司員工內生動(dòng)力，逐步提升員工的薪酬收入。

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責任編輯：李世臣