在完成好一季度各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標基礎上，進(jìn)入二季度后，司馬煤業(yè)公司全面落實(shí)“穩產(chǎn)能、降成本、提效益”主基調，以成本管控為導向，以精益管理為鏈條，深化成本管控精細化工作，深挖創(chuàng )效潛力，提升經(jīng)營(yíng)管控水平。

按照價(jià)值創(chuàng )造績(jì)效考核薪酬分配一體化方案要求，該公司持續完善數據、精細分析、精準考核，豐富體系內涵，構建價(jià)值創(chuàng )造一體化融合體系，以“精益管理+數字化”為目標，提升管理效能。該公司實(shí)施全面預算，堅持能納盡納，突出事前、事中、事后預算管控，做到年預算、月計劃、周安排、日調度。特別在加強資金使用動(dòng)態(tài)監督，強化預算執行的剛性約束中，對于需要調整的要嚴格設定原則和條件。

該公司繼續樹(shù)立“過(guò)緊日子”的思想，加強項目調研、論證、評價(jià)，算好投入產(chǎn)出賬，管好該花的錢(qián)，管住該省的錢(qián)，杜絕浪費的錢(qián)，切實(shí)把資金用在刀刃上、花出實(shí)效來(lái)。而強化績(jì)效考核中，該公司堅持“可量化、可執行、可考核”相結合，建立橫向到邊全覆蓋與縱向到底全貫通的績(jì)效考核體系，找準績(jì)效考核的作用點(diǎn)、作用方向，將考核結果與基準工資總額、與月度績(jì)效工資、與干部綜合評價(jià)、職務(wù)職級調整掛鉤，突出實(shí)績(jì)、剛性落實(shí)。

該公司優(yōu)化薪酬分配，深化工資由“分”到“掙”的薪酬價(jià)值導向，優(yōu)化內部分配結構，合理拉開(kāi)分配檔距，打破平均主義，持續完善以崗位工資為主，以安全生產(chǎn)、工作績(jì)效、創(chuàng )新業(yè)績(jì)、特別貢獻為依據的薪酬分配體系，向優(yōu)秀人才、骨干人才、一線(xiàn)崗位適度傾斜，真正體現多勞多得、優(yōu)績(jì)優(yōu)酬。

對標挖潛工作中，該公司激勵各單位隊組“走出去”，把最先進(jìn)、最適用的技術(shù)、工藝、裝備、管理“引進(jìn)來(lái)”，解決最現實(shí)的問(wèn)題，破解最緊迫的難題。圍繞“一利五率”指標體系，加強“天幫忙”因素分析，聚焦“人努力”方向，全面運用還原法、對標法、魚(yú)骨圖，對齊“要素”、分析“單元”、找準“因素”，列出財務(wù)數據背后業(yè)務(wù)上的差距，分級分類(lèi)制定“一事一表”，形成破解難題的硬招、實(shí)招和管用的招。該公司還加大對標過(guò)程監管，建立對標結果考核與評價(jià)體系，嚴把對標項目的跟蹤問(wèn)效關(guān)、驗收評價(jià)關(guān)，做到“真對標、對真標”，推動(dòng)“對標達標”向“立標創(chuàng )標”邁進(jìn)。

在此基礎上，該公司充分發(fā)揮考核“風(fēng)向標”“指揮棒”“助推器”作用，堅持“頂層設計”和“基層實(shí)踐”有機結合，完善多級層面的“算賬”文化體系，強化全層級成本控制、全層級管理重塑，全層級責任落實(shí)。該公司還聚焦收入端、支出端主要矛盾和主要方面，在優(yōu)化源頭設計、流程再造、用好減費退稅政策、節支降耗、修舊利廢等方面持續發(fā)力，力爭用最小的投入，創(chuàng )造出最大的效益，激勵廣大黨員干部主動(dòng)擔當、積極作為。

（文 黃河洋 米慧君 牛芝瑞）

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