來(lái)源: 潞安化工集團網(wǎng)站 時(shí)間:2023-05-09 21:17:22
新元公司在集團的領(lǐng)導下融心融行,履行企業(yè)三大責任,嚴守“六條底線(xiàn)”,創(chuàng )新管理模式,優(yōu)化管理流程,提高管理效能,通過(guò)全方位的對標挖潛,實(shí)現內涵集約發(fā)展,著(zhù)力提升公司高質(zhì)量發(fā)展和管理水平。
該公司根據自身實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況成立對標挖潛領(lǐng)導組和對標挖潛專(zhuān)班辦公室,每周召開(kāi)一次對標挖潛工作例會(huì ),建立了對標挖潛績(jì)效考核機制,確立了凈資產(chǎn)收益率、總投資報酬率、營(yíng)業(yè)收入利潤率、成本費用利潤率、總資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)負債率、經(jīng)濟增加值共七項指標和智能化礦井建設、成本預算、績(jì)效考核、薪酬分配、物資供應、工程管控、機電設備配件管理、通風(fēng)系統建設、技術(shù)創(chuàng )新系統建設、生產(chǎn)系統建設等十個(gè)方面作為對標指標。
該公司堅持觀(guān)念創(chuàng )新、制度創(chuàng )新和管理創(chuàng )新,推進(jìn)全員參與、全時(shí)段控制、全面考核的過(guò)程與管理,創(chuàng )建以成本控制為中心的全面預算管理,完善內部績(jì)效考核機制,嚴格與薪酬分配掛鉤,使復雜的事情簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單的事情標準化、標準的事情流程化、流程的事情信息化。
該公司成立了工作專(zhuān)班,確立了組織機構,劃清職責,制定了各項經(jīng)營(yíng)指標的全面預算、績(jì)效考核管理辦法,研究管控的重點(diǎn)、難點(diǎn)事項,制定針對性的措施。以提質(zhì)增效為中心,以降本增效為目的,以績(jì)效評價(jià)核定職工薪酬的兌現發(fā)放為手段,構建指標提升、項目改造、績(jì)效評價(jià)、薪酬分配四位一體的綜合評價(jià)體系。
該公司推行全面預算管理體系建設,從上至下、一以貫之地執行,做到預算管理進(jìn)公司、進(jìn)部門(mén)、進(jìn)隊組,簡(jiǎn)化預算管理流程,實(shí)現“短路”管理,化小核算單元,在隊組推進(jìn)市場(chǎng)化運作,采、掘、抽隊組推行“一步單價(jià)”結算制度,使成本降到盡可能低的水平,自下而上、以點(diǎn)帶面完成目標指標。
該公司大力構建降成本、提效率、增效益、漲工資的績(jì)效考核機制。該公司將各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標層層分解到班子成員、各部門(mén)部長(cháng)、分管副部長(cháng)、各隊組正職及相關(guān)業(yè)務(wù)人員,建立并完善了以勞動(dòng)成果、以效率效益分配為準則的績(jì)效考核體系,每月考核每月兌現,達到了員工的貢獻與企業(yè)的利益無(wú)差別融合,實(shí)現了以精準考核激勵干、以真金白銀論英雄,更好地發(fā)揮績(jì)效考核的激勵效應,提升了企業(yè)的核心競爭力。
該公司下發(fā)薪酬分配管理辦法,將“以效益衡量英雄,憑業(yè)績(jì)使用干部,靠效益贏(yíng)得地位”的理念貫穿薪酬分配的每個(gè)環(huán)節,自己兜家底,自己過(guò)日子,將工資分配權劃小單位核算、授權各部門(mén),在預算指標內進(jìn)行內部二次調劑分配;讓制度優(yōu)勢轉化為治理效能、發(fā)展動(dòng)能,實(shí)現“能否坐得住契約說(shuō)了算、干得好不好指標說(shuō)了算、收入多與少業(yè)績(jì)說(shuō)了算”,拒絕“大鍋飯”,杜絕“躺平”“躺贏(yíng)”,構建員工和企業(yè)共同發(fā)展的“命運共同體”,凝聚強大合力,推動(dòng)公司整體發(fā)展。
兩年來(lái),新元公司各項指標都超額完成集團下達的任務(wù)目標?!伴L(cháng)風(fēng)破浪會(huì )有時(shí),直掛云帆濟滄?!?,新元公司將在集團的領(lǐng)導下,全面貫徹落實(shí)上級要求,實(shí)現從財務(wù)分析到經(jīng)營(yíng)分析,從經(jīng)營(yíng)者到競爭者的轉變,打造5G智能化標桿企業(yè),真正實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造,為潞安化工集團全面建設高質(zhì)量發(fā)展的一流能化企業(yè)集團交上一份滿(mǎn)意的答卷。
(文 周端正)
責任編輯:郝佳麗
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