今年以來(lái)，根據潞安化工集團“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合新要求，高河能源探索經(jīng)驗、總結規律，從“目標、問(wèn)題、效益”三個(gè)導向出發(fā)，優(yōu)化升級了“指標預算中心、績(jì)效管理中心、薪酬分配中心”+“經(jīng)營(yíng)數智化集控平臺”的“3+1”一體化運行模式，著(zhù)力構建了切合高河實(shí)際的全員復合式激勵體系，充分激發(fā)廣大干部員工崗位價(jià)值創(chuàng )造的主觀(guān)能動(dòng)性，持續推動(dòng)該公司全方位高質(zhì)量發(fā)展。

指標貫穿經(jīng)營(yíng) 增強全面預算的“牽引力”

高河能源按照“全系統預測、全要素核算”的原則，將預算指標貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，實(shí)現業(yè)務(wù)指標化、指標數據化。根據《集團預算大綱》及能源事業(yè)部下達的任務(wù)，該公司結合生產(chǎn)銜接、重點(diǎn)工作、重點(diǎn)工程等年度工作安排，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)(業(yè)務(wù)）預算、資本預算和財務(wù)預算，確定了2023年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標，編制了《高河能源2023年預算》。

將預算指標進(jìn)行分解并形成目標責任書(shū)，部門(mén)及隊組嚴格按照目標責任分解各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標，完善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標管控內容，進(jìn)而明確KPI指標和GS指標的“基礎、奮斗、挑戰”三級目標，形成具有特色的精益管理目標體系。通過(guò)這樣更加精細化、數據化的預算指標，督促每一名干部、每一名員工圍繞主責推動(dòng)工作，為績(jì)效評價(jià)及薪酬分配打下了堅實(shí)基礎。

效益聯(lián)動(dòng)評價(jià) 提升績(jì)效考核的“約束力”

高河能源將績(jì)效考核與預算指標緊密結合，充分發(fā)揮指標“風(fēng)向標”、考核“指揮棒”作用，引導鼓勵部門(mén)及隊組將主責指標、輔助指標、否決指標全部納入日常精益管理范疇，對完成情況進(jìn)行日、周、月節點(diǎn)統計，做好對比分析，查找盈虧點(diǎn)，主動(dòng)堵塞管理漏洞，提升管理水平。

堅持考核程序的規范性和可操作性，注重督考搭配，加強指標運行管理和動(dòng)態(tài)監控。同時(shí)，根據各單位的生產(chǎn)作業(yè)方式和工作性質(zhì)不同，采取不同的評效方式，力求精準“畫(huà)像”。將考核融入日常抓在經(jīng)常，“以督促考，以考促干”，切實(shí)讓考核成為各項工作的“助推器”。

實(shí)施分類(lèi)考核，注重考核的科學(xué)性，針對各單位職能不同，分別從安全績(jì)效、重點(diǎn)工作績(jì)效、黨建績(jì)效、經(jīng)營(yíng)績(jì)效制定考核細則、細化考核指標，并以“月、季、年”為周期定期對各單位績(jì)效按照安全30%、重點(diǎn)工作25%、黨建20%、經(jīng)營(yíng)25%的比例進(jìn)行量化考核評分，按照“A、B、C、D”四個(gè)等級活化績(jì)效工資，通過(guò)報酬掛鉤，牢固樹(shù)立“工資是掙出來(lái)的”理念。

價(jià)值掛鉤績(jì)效 提高薪酬分配的“引領(lǐng)力”

高河能源堅持“向一線(xiàn)傾斜、向效益崗位傾斜、向創(chuàng )新人才傾斜、向高技能人才與首席師隊伍傾斜、向特殊貢獻者傾斜”的原則，制定差異化薪酬分配機制，實(shí)現單位之間、員工之間薪酬分配的差異化。

圍繞精益管理目標體系，按照“一單位一策”的原則，建立并完善崗位薪酬的差異化分配辦法，確保各單位根據員工貢獻度大小實(shí)現薪酬的差異化分配。其中，該公司將工資細分為崗位工資、基礎績(jì)效工資和安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效工資三個(gè)部分，根據績(jì)效考核情況，將各單位按照比例分為A、B、C、D四個(gè)級別兌現常規分配薪酬和附加激勵薪酬。

結合本單位實(shí)際制定方案，堅決杜絕“平均主義”、“大鍋飯”等現象發(fā)生，要勇于探索薪酬分配制度改革，利用工資杠桿充分調動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng )造性，真正做到“不讓雷鋒吃虧”、“火車(chē)頭加滿(mǎn)油”，通過(guò)改革實(shí)現自下而上的減人提效、提效增效、降本增效。

數據互聯(lián)業(yè)務(wù) 增強經(jīng)營(yíng)管控的“行動(dòng)力”

高河能源結合礦井實(shí)際進(jìn)一步優(yōu)化流程，基于智能化平臺進(jìn)一步簡(jiǎn)化系統，最終確定建立集展示、管控等功能為一體的經(jīng)營(yíng)數智化集控平臺。該平臺貫通目標、考核體系，鏈接財務(wù)、業(yè)務(wù)指標，整合不同系統能力，拓展經(jīng)營(yíng)管控作用范圍，提高數據分析的利用率和價(jià)值，全力提升公司經(jīng)營(yíng)管控質(zhì)效。

構建了由“智能管控中心、精益管理辦公室、各單位”組成的一體化運營(yíng)管理架構，著(zhù)力于運用人工與智能相結合的方式，打造簡(jiǎn)單易行、高效便捷的經(jīng)營(yíng)管控新模式；基層各單位作為數據終端，主要負責基礎數據支持、系統運行閉合。當前，該公司正在完善體系運行流程，特別是完善并貫通一體化融合經(jīng)營(yíng)管控體系的目標體系和考核體系。經(jīng)營(yíng)數智化集控平臺目前在綜采二隊、掘進(jìn)準備隊、綜采預備隊、充填開(kāi)采隊、掘一隊3組、機運二隊、通風(fēng)隊、洗煤廠(chǎng)8個(gè)單位試運行。

高河能源通過(guò)優(yōu)化“3+1”一體化融合運行模式，推動(dòng)管理思維由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型進(jìn)而向競爭型轉變，管理方式由粗放型向精益型轉變，評價(jià)指標由單一指標向綜合效益轉變，績(jì)效考核由普適性向個(gè)性化精準性轉變，薪酬分配由平均主義向價(jià)值導向轉變，用“KPI指標+GS指標”牽引各項目標，用“績(jì)效薪酬+價(jià)值分配”激發(fā)創(chuàng )效熱情，最終實(shí)現“提升企業(yè)核心競爭力”的終極目標。

（文 梁麗娟 趙宇 李銳）

責任編輯：李世臣