今年以來(lái)，余吾煤業(yè)公司以集團精益思想指導下的“算賬”文化為指導，不斷完善公司“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合體系，將一體化融合思路貫穿到各單位的管理方式中，構建了“事前、事中、事后”全過(guò)程、各項業(yè)務(wù)全覆蓋、全員共同參與的全面預算管理體系，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

在運行過(guò)程中，該公司圍繞省委關(guān)于國企深化改革提質(zhì)增效“32字”要求和集團精益思想指導下“算賬”文化“雙18字”要求，引導黨員領(lǐng)導干部轉變思維、轉變作風(fēng)、主動(dòng)作為、勇于擔當，真正推動(dòng)全員從生產(chǎn)者向經(jīng)營(yíng)者轉變。

全面預算方面實(shí)行干前算、定政策。該公司在全面預算編制中，實(shí)行“上下結合、分級編制、逐級匯總”的三級控制體系，形成公司層面、專(zhuān)業(yè)層面、科隊層面三級“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合體系。

績(jì)效考核方面實(shí)行干中算，看變化。該公司制定的績(jì)效考核指標中，包括基本工作任務(wù)指標、重點(diǎn)任務(wù)指標、風(fēng)險防控指標、黨建績(jì)效指標四個(gè)維度，采取月度考核、季度調整、年終評比的方式以“結果”論英雄。

薪酬分配方面實(shí)行干后算、要結果。該公司持續完善薪酬與績(jì)效掛鉤機制，逐步加大績(jì)效工資在工資分配中的比重，按勞動(dòng)貢獻、效益質(zhì)量、責任差別、風(fēng)險差別等進(jìn)行分配，實(shí)現績(jì)效好收入增，績(jì)效差收入降，合理拉開(kāi)薪酬差距，激勵全員價(jià)值創(chuàng )造。

深入推行“一體化融合”以來(lái)，該公司著(zhù)重發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，重塑工作由“分”到“掙”的價(jià)值分配導向，打破平均主義大鍋飯，激發(fā)干部員工立足崗位、創(chuàng )造價(jià)值的主觀(guān)能動(dòng)性，進(jìn)一步提升企業(yè)核心競爭力。

（文 楊利軍 王江）

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