時(shí)代的腳步行進(jìn)至新的歷史方位，也為潞安開(kāi)出了新的答卷。高質(zhì)量發(fā)展，無(wú)疑成為了潞安未來(lái)的戰略方向。如何走好新時(shí)代高質(zhì)量發(fā)展之路？對于潞安來(lái)講，這是一次艱難而堅定的作答，是一次莊重而深刻的標注。潞安已用有力行動(dòng)作答：夯實(shí)管理基礎，創(chuàng )新高質(zhì)量管理體系，不畏艱難、以變圖存，才能提高核心競爭力，才能于變局中開(kāi)新局、在危機中育先機，才能在百年征程上行穩致遠。  

今年以來(lái)，潞安化工集團綜合分析世界一流企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，深入查找企業(yè)管理薄弱環(huán)節，強化管理創(chuàng )新，管理理念、管理文化更加先進(jìn)，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，形成了系統完備、科學(xué)規范、運行高效的國有企業(yè)管理體系，企業(yè)總體管理能力明顯增強，企業(yè)管理工作取得積極成效。

堅持目標導向 擘畫(huà)發(fā)展新藍圖

在集團召開(kāi)的第一屆二次職工代表大會(huì )上，一份名為《集團公司“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合清冊》的“軍令狀”呈現在了所有潞安人的面前。此后，按照“一部一冊”“一企一冊”的編制原則，在集團總部機關(guān)、化工事業(yè)部、能源事業(yè)部和非事業(yè)部管理單位層面分別建立了與各單位適配的“‘全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配’一體化融合清冊”。

從制度設計上打破平均主義，通過(guò)分層分類(lèi)差異化考核，實(shí)現“能否坐得住契約說(shuō)了算、干得好不好指標說(shuō)了算、收入多與少業(yè)績(jì)說(shuō)了算”，拒絕“高水平大鍋飯”，杜絕“躺平”“躺贏(yíng)”，引導大家真正投身到價(jià)值創(chuàng )造中來(lái)，提高執行能力，跳起來(lái)摘桃子，在“價(jià)值成就你我”中全方位推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。

“一體化融合”在集團推行以來(lái)，集團各單位圍繞國有企業(yè)的“經(jīng)濟責任、政治責任、社會(huì )責任”三大責任，以及省委關(guān)于國企深化改革提質(zhì)增效“4句話(huà)32字”要求和集團精益思想指導下“算賬”文化“雙18字”要求，引導黨員領(lǐng)導干部轉變思維、轉變作風(fēng)、主動(dòng)作為、勇于擔當，逐步構建起一體化融合貫通運行體系，以轉型改革發(fā)展的新引擎，全力打通集團高質(zhì)量發(fā)展的“最后一公里”。

引領(lǐng)干部員工認清形勢、居安思危，全面增強憂(yōu)患意識和危機意識，積極應對市場(chǎng)變化帶來(lái)的風(fēng)險和挑戰，改變企業(yè)的商業(yè)模式、改變機關(guān)部室的工作模式、改變基層單位的生產(chǎn)模式，促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展方式由外延粗放型向內涵集約型轉變，提高工作效率和經(jīng)濟效益。

“目標一致、同向發(fā)力，橫向銜接、縱向貫通”，這既是“一體化融合”的16字原則，也是保證效率、整合與優(yōu)化資源非常好的工具。

“原先在我們的管理工作中經(jīng)常遇到這樣的情況，推進(jìn)一項工作，有時(shí)下面說(shuō)‘不可能做到’，又有人說(shuō)‘簡(jiǎn)直是天方夜譚’！大家之所以認為達不到，其實(shí)是因為不敢去想、不敢去做?，F在我們以集團‘一體化融合’方案為基礎，拿出其中的核心指標進(jìn)行分解，并確定三個(gè)層次的目標，從經(jīng)理層到區域公司、合資合作單位負責人，再到專(zhuān)項契約負責人簽訂契約化目標，給管理層‘釘釘子，扭螺絲’，強化自主管理，推進(jìn)履職盡責，發(fā)揮大部室‘效、做、合’協(xié)同效應?！痹诓稍L(fǎng)中，煤基清潔能源公司人力資源部副主管閻波說(shuō)。

今年以來(lái)，煤基清潔能源公司自全面推行“一體化融合”以來(lái)，集團上下基本形成了一企業(yè)一方案、一個(gè)專(zhuān)班一個(gè)作戰圖、一個(gè)專(zhuān)題經(jīng)濟措施一個(gè)專(zhuān)項考核方案的價(jià)值導向模式，實(shí)現了企業(yè)源頭治理，堵塞效益漏洞，提升創(chuàng )效水平。

堅持價(jià)值導向 激活效能潛力

潞安化工集團緊扣全方位構建精益思想下的“算賬”文化，縱深推動(dòng)人力資源管理體制創(chuàng )新和效能提升，以高質(zhì)量的人力資源管理效能保證集團各項戰略目標的順利實(shí)現。

以“人力資本最大化，人力成本最優(yōu)化”為目標，推動(dòng)薪酬分配的“三個(gè)變革”：在管理理念變革上，2022年集團多形式、多層級、多維度的復合激勵體系初具雛形，復合激勵體系旨在用活用足薪酬的激勵作用，以薪酬分配為杠桿，撬動(dòng)“提質(zhì)增效”出佳績(jì)，打破原有“沒(méi)有功勞也有苦勞”的思維定式，深化工資由“分”到“掙”的價(jià)值分配導向；管控體系變革上，將原先管理松散的外阜監管單位和經(jīng)歷了2021年過(guò)渡期整合的改革重組新增單位2022年全部納入集團統一的管理架構內，重塑集團“一家人、一條心、一盤(pán)棋”的管理體系；管控方式變革上，確定全年工資分配 “一個(gè)體系，分類(lèi)管理”的原則及年度“五個(gè)強化”的方向。建立健全了勞務(wù)費管理和人工成本即時(shí)監控報表，實(shí)現了集團人工成本管理橫向到邊、縱向到底的管控目標。同時(shí)加大了考核激勵工資比重，在保證各單位基準工資不降低的基礎上，使增量工資成為撬動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造的有力杠桿。

健全分配機制，深化“掙工資”理念。一方面集團在預留考核工資等切塊薪酬后，結合各單位實(shí)際情況，科學(xué)核定各單位基準工資，并僅以年初基準工資作為各單位工資總額的“起跑線(xiàn)”，全年將根據各單位效益、效率的完成情況綜合確定最終的工資總額，充分鼓勵各單位立足崗位“多打糧食”，提升盈利能力和創(chuàng )效水平，拿效益效率來(lái)掙工資。另一方面建立健全日?？己斯べY、三級利潤工資、價(jià)值創(chuàng )造激勵、安全績(jì)效薪及中高級工資等五項掙工資機制，充分鼓勵各單位提升盈利能力和創(chuàng )效水平；通過(guò)匹配經(jīng)營(yíng)指標的“三級目標”，設置三級利潤激勵工資，不僅實(shí)現“人人頭上有指標”，更重要的是營(yíng)造“給火車(chē)頭加滿(mǎn)油”“人人有奔頭”的良好分配氛圍；同時(shí)建立健全績(jì)效考核及薪酬分配的高效聯(lián)動(dòng)機制，根據各單位效益效率完成情況確定收入水平，雙效好收入高，雙效低收入低。通過(guò)此舉，充分發(fā)揮出工資分配的杠桿作用，全面釋放薪酬分配效能，樹(shù)牢了“以效益為中心，以效率論英雄”的分配導向。

創(chuàng )新優(yōu)化中高級管理人員薪酬管理機制。錨定集團戰略，改革原有“五連加”薪酬結構，創(chuàng )新建立“4+X”中高級薪酬分配體系，堅持“分配圍繞考核，考核圍繞績(jì)效，績(jì)效突出主責”的原則，全面貫通“目標任務(wù)、考核評價(jià)、薪酬分配”三個(gè)子體系，實(shí)現中高級人員管理“面子、票子、位子”全方位一體化運行；二是創(chuàng )新設置單位考核績(jì)效薪和集團考核分配績(jì)效薪，其中單位自主考核分配績(jì)效薪，由單位正職根據副職履職情況分配工資，集團考核分配績(jì)效薪根據集團考核情況兌現發(fā)放，實(shí)現了薪酬分配的“上下同欲”，通過(guò)激勵“頭雁振翅”，進(jìn)而形成集團“群雁齊飛”“萬(wàn)馬奔騰”的人才管理新局面，為集團高質(zhì)量發(fā)展提供有力的助推器和強大引擎。

更為科學(xué)、合理，兼顧公平與效率的薪酬分配制度，不僅為集團注入關(guān)注價(jià)值、擁抱變化、內涵集約等新時(shí)代企業(yè)內生基因，更進(jìn)一步完善了企業(yè)發(fā)展的內在邏輯和動(dòng)力系統，激發(fā)了廣大干部員工立足崗位創(chuàng )造價(jià)值的主觀(guān)能動(dòng)性，提升了集團核心競爭力和盈利能力。

集團堅持“要事第一”向效率要結果的管理思想，通過(guò)建立年度指標規劃、月度報備審核、年底考核兌現的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率管控考核機制，推動(dòng)集團人力資源管理由外延粗放向內涵集約轉變；不斷健全勞動(dòng)用工管理體系，規范和完善人員配置流動(dòng)管理機制，建立起統籌管控、分層實(shí)施、精準用工、正向流動(dòng)的配置流動(dòng)體制；為杜絕員工在單位頻繁無(wú)序流動(dòng)，集團構建了單位效益與員工流動(dòng)掛鉤管理機制，重塑了組織、單位間協(xié)商、內部招聘等三類(lèi)員工流動(dòng)程序，有效提升了人力資源的精益化管理水平和企業(yè)的效益。

堅持效益導向 夯實(shí)強企之基

當前，集團上下全力推進(jìn)精益思想指導下的“算賬”文化，全面對標挖潛，強力扭虧脫困，深化精益管理，潞安化工開(kāi)啟了新的發(fā)展模式，邁入了新的發(fā)展階段。潞安化工集團通過(guò)科學(xué)立標、對標找差、對標驗證，以管理模式變革推動(dòng)生產(chǎn)方式轉變和商業(yè)模式創(chuàng )新，著(zhù)力提升企業(yè)核心競爭力，全方位推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。1-10月份營(yíng)業(yè)收入同比增加47.43億元，增幅2.61%。實(shí)現利潤同比增盈46.35億元，增幅108.03%。

在成績(jì)的背后有一股強大的驅動(dòng)力，它來(lái)源于對標挖潛的持續完善，來(lái)源于由對標挖潛推波助瀾的從思想到作風(fēng)，從管理方式到工作方法的全面變革。集團制定下發(fā)了《對標挖潛工作方案》，明確了煤炭、化工“雙主業(yè)”對標挖潛工作思路，實(shí)施了“優(yōu)勢發(fā)展一批、扭虧脫困一批、穩妥處置一批”“三個(gè)一批”舉措。建立對標挖潛通報機制，推動(dòng)各基層單位與標桿企業(yè)進(jìn)行定量化比較，尋找與標桿企業(yè)差距，分析存在差距的原因，制定一事一表措施落實(shí)。將對標挖潛工作納入《集團2022年度績(jì)效考核管理實(shí)施方案》，并在四個(gè)維度考核指標中列入運行質(zhì)量指標考核。通過(guò)事前找準定位，科學(xué)立標；事中極度求真，對標找差；事后對標驗證、綜合評價(jià)，加強流程管控，系統推進(jìn)，突出重點(diǎn)，注重實(shí)效，確保對標挖潛規范高效運行。

以扭虧減虧工作為例，為確保工作保質(zhì)保量完成，集團將扭虧減虧作為重點(diǎn)工作納入集團公司“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合體系中。與各產(chǎn)業(yè)板塊、各經(jīng)營(yíng)單位簽訂2022年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)。采用“一事一表”方式，把扭虧減虧工作任務(wù)量化，明確年度總體目標和月度階段性目標，明確責任單位和責任人。將扭虧減虧工作成效納入集團經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核總盤(pán)子，實(shí)行月度考核、季度調差、年度兌現，與虧損企業(yè)績(jì)效工資總額和班子成員績(jì)效薪酬掛鉤，真正意義地與領(lǐng)導干部的“面子、帽子、票子”掛鉤。

對于大型企業(yè)，常有“船大難掉頭”的固有印象。但潞安正通過(guò)有力舉措變革內在機理，去破浪而行。新的“趕考”路上，潞安將砥礪初心、無(wú)畏挑戰，以堅定者、奮進(jìn)者、搏擊者的姿態(tài)，通過(guò)不斷總結和復盤(pán)，促使良性機制形成，持續提升企業(yè)核心競爭力，續寫(xiě)高質(zhì)量發(fā)展的生動(dòng)實(shí)踐。

（文 高勇）

責任編輯：郝佳麗