集團推行“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合的創(chuàng )新實(shí)踐

3月22日，在集團第一屆二次職工代表大會(huì )上，一份名為《集團公司“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合清冊》的“軍令狀”呈現在所有潞安人的面前。此后，按照“一部一冊”“一企一冊”的編制原則，在集團總部機關(guān)、化工事業(yè)部、能源事業(yè)部和非事業(yè)部管理單位層面分別建立了與各單位適配的“‘全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配’一體化融合清冊”。

“我們的目的不是要和誰(shuí)過(guò)不去，而是要從制度設計上打破平均主義，通過(guò)分層分類(lèi)差異化考核，實(shí)現‘能否坐得住契約說(shuō)了算、干的好不好指標說(shuō)了算、收入多與少業(yè)績(jì)說(shuō)了算’，拒絕高水平‘大鍋飯’，杜絕‘躺平’‘躺贏(yíng)’，引導大家真正投身到價(jià)值創(chuàng )造中來(lái)，提高執行能力，跳起來(lái)摘桃子，在‘價(jià)值成就你我’中全方位推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展?！奔瘓F黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清如是說(shuō)。

今年是國企改革三年行動(dòng)決戰決勝之年，改革面臨的都是難啃的“硬骨頭”，如何做好集團戰略重組“后半篇文章”，確保高質(zhì)量“響鈴交卷”，考驗著(zhù)每一個(gè)潞安人。

“一體化融合”在集團推行以來(lái)，進(jìn)一步壓緊壓實(shí)了企業(yè)經(jīng)濟責任、政治責任和社會(huì )責任，逐步構建起一體化融合貫通運行體系，以轉型改革發(fā)展的新引擎，全力打通集團高質(zhì)量發(fā)展的“最后一公里”。

目標導向：由“生存線(xiàn)”向“發(fā)展線(xiàn)”的突破

企業(yè)的本質(zhì)是商業(yè)組織，核心是增長(cháng)和效率。2021年12月，省委書(shū)記林武在山西省國有企業(yè)深化改革提質(zhì)增效推進(jìn)會(huì )上明確提出，力爭用2-3年時(shí)間，推動(dòng)省屬企業(yè)基本消滅虧損。今年6月6日，省國資委、省國資運營(yíng)公司聯(lián)合印發(fā)了《省屬企業(yè)扭虧減虧三年攻堅行動(dòng)方案（2022—2024年）》，扭虧減虧工作在山西全面鋪開(kāi)。

在推行“一體化融合”之初，集團各單位圍繞國有企業(yè)三大責任，以及省委關(guān)于國企深化改革提質(zhì)增效“32字”要求和集團精益思想指導下“算賬”文化“雙18字”要求，引導黨員領(lǐng)導干部轉變思維、轉變作風(fēng)、主動(dòng)作為、勇于擔當，明確經(jīng)營(yíng)工作“我要對誰(shuí)負責，誰(shuí)應該對我負責，應該對哪些事、哪些部門(mén)、哪些單位負責”，真正推動(dòng)全員從生產(chǎn)者向經(jīng)營(yíng)者轉變。

以扭虧減虧工作為例，為確保工作保質(zhì)保量完成，集團將扭虧減虧作為重點(diǎn)工作納入集團“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合體系中，與各產(chǎn)業(yè)板塊、各經(jīng)營(yíng)單位簽訂2022年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)。采用“一事一表”方式，把扭虧減虧工作任務(wù)量化，明確年度總體目標、月度階段性目標、責任單位和責任人。將扭虧減虧工作成效納入集團經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核總盤(pán)子，實(shí)行月度考核、季度調差、年度兌現，與虧損企業(yè)績(jì)效工資總額和班子成員績(jì)效薪酬掛鉤，與領(lǐng)導干部的“面子、帽子、票子”掛鉤。

“認清形勢、居安思危，全面增強憂(yōu)患意識和危機意識，積極應對市場(chǎng)變化帶來(lái)的風(fēng)險和挑戰，改變企業(yè)的商業(yè)模式、改變機關(guān)部室的工作模式、改變基層單位的生產(chǎn)模式，促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展方式由外延粗放型向內涵集約型轉變，提高工作效率和經(jīng)濟效益?！奔瘓F黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清明確表示。

同“扭虧減虧”工作一樣，“能源保供”等重點(diǎn)工作也被集團納入到“一體化融合”的專(zhuān)項考核中，以指標化、系統化、具體化的“任務(wù)清單”為企業(yè)全方位推動(dòng)高質(zhì)量轉型發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

價(jià)值導向：由大向強的轉變

“目標一致、同向發(fā)力，橫向銜接、縱向貫通”，這既是“一體化融合”的16字原則，也是保證效率、整合與優(yōu)化資源非常好的工具。

“原先，在管理工作中經(jīng)常遇到這樣的情況：推進(jìn)一項工作，有人會(huì )說(shuō)‘不可能做到’，又有人說(shuō)‘簡(jiǎn)直是天方夜譚’！大家之所以認為達不到，其實(shí)是因為不敢去想、不敢去做?，F在，我們以集團‘一體化融合’方案為基礎，拿出其中的核心指標進(jìn)行分解，并確定三個(gè)層次的目標，從經(jīng)理層到區域公司、合資合作單位負責人，再到專(zhuān)項契約負責人，層層簽訂契約化目標，給管理層‘釘釘子，扭螺絲’，強化自主管理，推進(jìn)履職盡責，發(fā)揮大部室‘效、做、合’協(xié)同效應?！痹诓稍L(fǎng)中，煤基清潔能源公司人力資源部副主管閻波說(shuō)。

今年以來(lái)，該公司樹(shù)立鮮明的目標績(jì)效導向，讓全員都來(lái)關(guān)注績(jì)效、思考績(jì)效和創(chuàng )造績(jì)效。晾曬公司內部績(jì)效考核結果，每月公布各部門(mén)、廠(chǎng)月度指標成績(jì)，不怕亮丑、敢于揭短，推動(dòng)專(zhuān)業(yè)管理上水平、出成績(jì)，同時(shí)通過(guò)績(jì)效考核的反向促動(dòng)，推進(jìn)全員績(jì)效的持續提升。

煤基清潔能源公司只是集團全面推行“一體化融合”的一個(gè)縮影。自全面推行“一體化融合”以來(lái)，集團上下基本形成了一企業(yè)一方案、一個(gè)專(zhuān)班一個(gè)作戰圖、一個(gè)專(zhuān)題經(jīng)濟措施一個(gè)專(zhuān)項考核方案的價(jià)值導向模式，實(shí)現了企業(yè)源頭治理，堵塞了效益漏洞，提升了創(chuàng )效水平。

潞安化機公司作為集團的科改示范企業(yè)，突出崗位要求和績(jì)效導向，不斷創(chuàng )新用人、分配、激勵等管理機制，按照“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”的原則，完善考核激勵機制和關(guān)鍵管理人員的薪酬結構，建立了多樣化、差異化的薪酬激勵機制。

效益導向：由好向優(yōu)的改進(jìn)

8月3日，2022年《財富》世界500強排行榜發(fā)布，潞安化工集團以營(yíng)業(yè)收入34043百萬(wàn)美元位列榜單第422位。在中國煤炭工業(yè)協(xié)會(huì )發(fā)布的2022中國煤炭企業(yè)50強、2022中國煤炭企業(yè)煤炭產(chǎn)量千萬(wàn)噸以上企業(yè)名單中，潞安化工集團以營(yíng)業(yè)收入2195.9億元位列中國煤炭企業(yè)50強第六位，以煤炭產(chǎn)量9812萬(wàn)噸位列煤炭產(chǎn)量千萬(wàn)噸以上企業(yè)第七位。

企業(yè)增效益，員工得實(shí)惠。

集團推行“一體化融合”的核心是探索復合式激勵體系，著(zhù)重發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，重塑工作由“分”到“掙”的價(jià)值分配導向，激勵各單位“多打糧食”“跳起來(lái)摘桃子”，不斷提高盈利能力和創(chuàng )效水平。這一科學(xué)、合理、兼顧公平與效率的勞動(dòng)分配制度，不僅為集團注入了關(guān)注價(jià)值、擁抱變化、內涵集約等新時(shí)代企業(yè)內生基因，更完善了企業(yè)發(fā)展的內在邏輯和動(dòng)力系統，激發(fā)了干部員工立足崗位、創(chuàng )造價(jià)值的主觀(guān)能動(dòng)性，進(jìn)一步提升了集團核心競爭力和盈利能力。

司馬煤業(yè)公司在“一企一策”中探索實(shí)施“內部合伙人”機制，探放水隊僅在5月份，因提前5天完成1306工作面頂板預裂爆破孔的施工作業(yè)任務(wù)，員工人均增收652元，實(shí)現了隊組和員工增效增收的雙贏(yíng)局面。

高河能源公司通過(guò)運用物質(zhì)獎勵、精神鼓勵等辦法，讓“出彩者”得實(shí)惠，讓“平庸者”紅紅眼，使廣大干部員工真正意識到：只要苦干實(shí)干，就能收獲希望、取得成績(jì)，掀起了“躺平的站起來(lái)、走著(zhù)的跑起來(lái)、跑著(zhù)的爭第一”的“比學(xué)趕超”熱潮。

煤基清潔能源公司積極推進(jìn)全員績(jì)效管理和薪酬體系改革，構建“一崗一薪、崗變薪變”的市場(chǎng)化薪酬體系，堅決打破“大鍋飯”，強化績(jì)效考核與薪酬分配聯(lián)動(dòng)，將員工對企業(yè)的貢獻大小作為薪酬發(fā)放的重要依據，變“發(fā)工資”為“掙工資”，不斷激發(fā)公司的內生動(dòng)力。

新時(shí)代、新使命、新征程，站在全省、全集團“全方位推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展”的時(shí)空交匯點(diǎn)上，集團上下勠力同心、握指成拳，鼓實(shí)勁、出實(shí)招、求實(shí)效，聞“風(fēng)”而動(dòng)，隨“風(fēng)”而行，充分利用落實(shí)“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合這一“利器”，進(jìn)一步明主體、知重點(diǎn)、強執行，通過(guò)不斷總結和復盤(pán)，促使良性機制形成，持續提升企業(yè)核心競爭力，以全方位推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的新成就，喜迎黨的二十大勝利召開(kāi)。

（文 趙衍東）

評論：

用好績(jì)效考核“指揮棒” 激發(fā)干事創(chuàng )業(yè)正能量

1-6月份，潞安化工集團在2021年經(jīng)營(yíng)績(jì)效創(chuàng )歷史最好水平的高起點(diǎn)上，實(shí)現營(yíng)業(yè)收入1100億元，利潤總額60億元，產(chǎn)品產(chǎn)量、營(yíng)收、利潤等主要指標再創(chuàng )歷史同期最好水平。在成績(jì)的背后有一股強大的驅動(dòng)力，它來(lái)源于績(jì)效管理的持續完善，來(lái)源于由績(jì)效管理推波助瀾的從思想到作風(fēng)，從管理方式到工作方法的全面變革。

高效推進(jìn)績(jì)效管理是堅決落實(shí)國企改革三年行動(dòng)重點(diǎn)改革任務(wù)，提升企業(yè)治理體系和治理能力現代化水平的重要舉措，是認真貫徹省委關(guān)于國企深化改革提質(zhì)增效“4句話(huà)32字”要求，以精益思想指導下的“算賬”文化為統領(lǐng)，全方位推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。作為打贏(yíng)管理提升攻堅戰的重要抓手，集團績(jì)效管理經(jīng)歷了從有到優(yōu)、從優(yōu)到精的發(fā)展過(guò)程，在塑造提升企業(yè)核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用。特別是今年以來(lái)，集團全面實(shí)施“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合方案，以績(jì)效考核為引領(lǐng)，將各項重點(diǎn)工作任務(wù)量化為經(jīng)營(yíng)指標、黨建指標、否決指標等多維度的考核指標，重點(diǎn)考核各單位提質(zhì)增效的程度、精度和力度，邁出了“業(yè)績(jì)考核、獎懲分明”的第一步。

從集團首次編制“年度全面預算方案”到按照“一企一冊、一部一冊”的原則制定“一體化融合清冊”，從制定“中高級管理人員‘目標任務(wù)、考核評價(jià)、薪酬分配’一體化融合清冊”到制定“扭虧減虧”“能源保供”專(zhuān)項考核方案，一系列制度方案的密集出臺，為集團深化改革、提質(zhì)增效、苦練內功、內涵發(fā)展、突破“兩線(xiàn)”注入了新動(dòng)力。

各單位對集團政策深學(xué)細研，做好規定動(dòng)作，做優(yōu)自選動(dòng)作，借助這場(chǎng)廣泛而深刻的變革，在新賽道上打造制度新優(yōu)勢。常村煤礦構建起全員價(jià)值激勵體系，制定了《價(jià)值創(chuàng )造薪酬激勵實(shí)施方案》《全員績(jì)效評價(jià)實(shí)施辦法》《精益工資分配方案》，圍繞“差別產(chǎn)生激勵、激勵產(chǎn)生動(dòng)力”，運用日常激勵、項目激勵和特別激勵三種激勵方式，形成全員價(jià)值創(chuàng )造的合力。高河能源著(zhù)力打造“五個(gè)一”績(jì)效考核模式，政策定位上實(shí)行“一把手掛帥”，工作機制上實(shí)行“一盤(pán)棋統籌”，推進(jìn)方式上實(shí)行“一張表推進(jìn)”，考評內容上實(shí)行“一桿子到底”，職責分工上實(shí)行“一股繩聚力”，實(shí)現“人人頭上有指標、件件指標有考核”，以績(jì)效考核為切入口打開(kāi)了管理提升的新局面。

事實(shí)證明，“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合的扎實(shí)推進(jìn)，充分發(fā)揮了績(jì)效考核的指揮棒作用、薪酬分配的杠桿作用，樹(shù)立起“以真金白銀論英雄”的評價(jià)理念，重塑了工資由“分”到“掙”的價(jià)值分配導向。各單位將績(jì)效考核與重點(diǎn)工作相結合，“多打糧食”“跳起來(lái)摘桃子”，企業(yè)盈利能力和創(chuàng )效水平持續升級進(jìn)階。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)目標、績(jì)效考核和薪酬掛鉤的一體化運行，也為集團注入關(guān)注價(jià)值、擁抱變化、內涵集約等內生基因，不斷完善企業(yè)發(fā)展內在邏輯和動(dòng)力系統，進(jìn)一步提升了集團核心競爭力和盈利能力。

當前，集團上下全力推進(jìn)精益思想指導下的“算賬”文化，全面對標挖潛，強力扭虧脫困，深化精益管理，開(kāi)啟了新發(fā)展模式，邁入了新發(fā)展階段。改革浪潮奔涌向前，發(fā)展大勢變動(dòng)不居。機會(huì )從來(lái)不會(huì )等待觀(guān)望者、懈怠者、軟弱者，唯有高起點(diǎn)上再加勁，快馬加鞭再奮蹄，把績(jì)效考核這篇文章做實(shí)、做細，才能以高效管理應對嚴峻形勢，奮力開(kāi)創(chuàng )發(fā)展新局面。

要聚焦落實(shí)落細，推動(dòng)績(jì)效考核從“軟約束”到“長(cháng)牙齒”?？?jì)效考核只有真正落到實(shí)處，才能發(fā)揮作用、釋放效力、提高效率。要保證績(jì)效考核的公開(kāi)透明、剛性嚴格，形成“鯊魚(yú)”機制，讓妄圖“躺平”“躺贏(yíng)”者無(wú)處遁形，讓“等不起、慢不得、坐不住”成為干部員工的常態(tài)；要持續完善績(jì)效考核體系，激勵干部員工自覺(jué)掌握“會(huì )算賬”的本領(lǐng)，融入價(jià)值創(chuàng )造鏈條，實(shí)現由生產(chǎn)者向經(jīng)營(yíng)者，由經(jīng)營(yíng)者向競爭者的轉變；要統籌考核結果的兌現和應用，針對考核結果，反觀(guān)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)，總結經(jīng)驗、鞏固成績(jì)，發(fā)現差距、持續改進(jìn)，使考核成為解決問(wèn)題、拉長(cháng)“短板”的有利契機，達到提升工作質(zhì)效的根本目的。

要聚焦關(guān)鍵少數，激發(fā)干事創(chuàng )業(yè)的“雁陣效應”。群雁齊飛，最重要的是領(lǐng)頭雁。頭雁勤，群雁就能“春風(fēng)一夜到衡陽(yáng)”；頭雁懶，只會(huì )“萬(wàn)里寒云雁陣遲”。集團將績(jì)效考核聚焦“關(guān)鍵少數”，形成目標任務(wù)清單，健全考核評價(jià)體系，完善薪酬分配結構，就是要通過(guò)正向激勵、反向倒逼相結合的方式，促使其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中靠前指揮、帶頭示范、爭先創(chuàng )效，凝聚起萬(wàn)眾一心、攻堅克難的力量。各級領(lǐng)導干部要牢記“管理的使命就是要創(chuàng )造價(jià)值”，帶頭轉變思想，改進(jìn)作風(fēng)，懂政策、善經(jīng)營(yíng)、精專(zhuān)業(yè)，出實(shí)招、干實(shí)事，把工作抓緊抓實(shí)，把任務(wù)變成結果，以良好的績(jì)效表現完成“高分答卷”。

要聚焦重點(diǎn)工作，凝聚實(shí)現“兩個(gè)轉變”的合力?？?jì)效考核是推動(dòng)高質(zhì)量、內涵式發(fā)展的致勝法寶。要講政治，守底線(xiàn)，對績(jì)效考核存在的問(wèn)題采取“零容忍”的態(tài)度，將考核結果與“票子、帽子、面子”掛鉤，以持續高壓的態(tài)勢、堅決有力的執行，推動(dòng)“工資是掙出來(lái)”的理念落地，用新思維執行新制度，以新要求適應新發(fā)展；要圍繞企業(yè)經(jīng)濟責任、政治責任和社會(huì )責任，將績(jì)效考核與能源保供、扭虧減虧、對標挖潛等重點(diǎn)工作相結合，做到精準考核、精準激勵、專(zhuān)項考核、專(zhuān)項兌現，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)模式轉變，創(chuàng )造更大效益和價(jià)值。

“能否坐得住，契約說(shuō)了算；干得好不好，指標說(shuō)了算；收入多與少，業(yè)績(jì)說(shuō)了算?！蓖ㄟ^(guò)深耕績(jì)效管理，集團從制度上打破平均主義，煥發(fā)了“能者上、強者進(jìn)”的新風(fēng)氣。在高質(zhì)量發(fā)展新征程上，價(jià)值創(chuàng )造的浪潮奔涌而來(lái)，正推動(dòng)潞安化工旗艦一路高歌、昂首前行。

（文 郭艷霞）

責任編輯：李世臣