記高河能源公司推進(jìn)“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合工作

集團出臺“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合方案以來(lái)，高河能源公司把推進(jìn)“一體化”融合作為“一把手”工程，全面構建了全員復合式激勵體系，實(shí)現了從追求“有沒(méi)有”到“好不好”的轉變，激發(fā)了廣大干部員工立足崗位創(chuàng )造價(jià)值的主觀(guān)能動(dòng)性，“多干事、干好事、干成事”的氛圍逐漸濃厚。

全面預算指標量化——既謀劃總盤(pán)子 又兼顧差異化

“全面預算就是用數字來(lái)事前推演，形成一個(gè)基準，是保證效率、整合與優(yōu)化資源非常好的工具?！痹摴酒蠊懿坎块L(cháng)陳利民說(shuō)。

立說(shuō)立行，構建全面預算管理體系。成立了全面預算管理領(lǐng)導組和全面預算辦公室，明確了“分工、編制、審核、執行與控制、分析、調整和考核”六個(gè)關(guān)鍵步驟要點(diǎn)，制定了《高河能源全面預算管理辦法》，將原有固定資產(chǎn)投資計劃、資金預算計劃、財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算、成本定額管理等進(jìn)行統一整合，構建了“事前、事中、事后”全過(guò)程、各項業(yè)務(wù)全覆蓋、全員共同參與的全面預算管理體系。

有的放矢，構建目標管控體系。將公司戰略轉化為業(yè)務(wù)指標、經(jīng)營(yíng)指標和重點(diǎn)工作，并分基礎值、奮斗值、挑戰值確定了各單位的績(jì)效考核目標。要求各單位從“收入端”找出客觀(guān)評價(jià)核心業(yè)務(wù)產(chǎn)出的關(guān)鍵指標；從“支出端”明確人、財、物等成本投入指標。

條分縷析，制定任務(wù)清單。明確了以“產(chǎn)量、進(jìn)尺、銷(xiāo)量”等為主要內容的34項基本工作任務(wù)；以“智能化礦井建設、精益管理體系、綠色充填開(kāi)采”等為主要內容的38項重點(diǎn)工作任務(wù)；以“利潤、收入、現金流動(dòng)負債比率”等為主要內容的26項主責指標；以“百萬(wàn)噸死亡率為零、綜治、信訪(fǎng)、維穩”為主要內容的29項約束指標；更加注重結果導向、強調成本效益、硬化責任約束。

在此基礎上，各單位還圍繞指標要求進(jìn)行了更加精細化、數據化的預算。

“我們供電一隊將指標任務(wù)細化為‘供配電設備的安全運行、供電系統功率因數達標、小改小革增效益、主排水泵運行能耗’這四個(gè)指標，都分別設定了基礎值、奮斗值、挑戰值。比如，設備故障造成停電事故率，我們設置為基礎值2，奮斗值1，挑戰值0?！痹摴竟╇娨魂犼犻L(cháng)宋帥領(lǐng)告訴記者。

績(jì)效考核提升執行力——打造“晴雨表” 有效發(fā)揮“指揮棒”作用

打造具有高河特色的“五個(gè)一”績(jì)效考核模式，即決策定位上實(shí)行“一把手掛帥”，由一把手參與制定方案；在工作機制上實(shí)行“一盤(pán)棋統籌”，實(shí)行全局性謀劃；在推進(jìn)方式上實(shí)行“一張表推進(jìn)”，確保清單式推進(jìn)、臺賬式管理；在考評內容上實(shí)行“一竿子到底”，設置了安全、重點(diǎn)工作、黨建、經(jīng)營(yíng)四個(gè)專(zhuān)項考評小組，對公司所有部室、隊組實(shí)行全覆蓋式考核；在職責分工上“一股繩聚力”，公司層面領(lǐng)導小組靠前指揮、四個(gè)考評組具體組織，科室、隊組層級與本單位的核心工作和重點(diǎn)工作緊密掛鉤，在個(gè)人層級實(shí)現“人人頭上有指標、件件指標有考核”。

“考核結果的應用是績(jì)效考核的落腳點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。我們將考核結果與‘面子’、‘位子’、‘票子’等掛鉤，加大壓力傳導，樹(shù)立獎優(yōu)罰劣的正確績(jì)效導向，激發(fā)了廣大干部員工敢擔當、善擔當的新動(dòng)力，增強了高質(zhì)量發(fā)展的內驅力?！逼蠊懿扛辈块L(cháng)張天說(shuō)。

考核不是目的，提升才是根本。按照“缺什么、補什么、怎么補”的思路，大力開(kāi)展對標挖潛，明確提升路徑和時(shí)間表，推動(dòng)各項工作任務(wù)完成持續向好；以問(wèn)題為導向，形成項目，通過(guò)實(shí)施精益改善項目，立足價(jià)值作用點(diǎn)抓機制健全、抓技術(shù)革新、抓系統優(yōu)化、抓整體提升。同時(shí)，制定了《高河能源特殊績(jì)效激勵辦法》，以“在公司高質(zhì)量發(fā)展中，在重大工程、重點(diǎn)工作推進(jìn)中，在急、難、險、要工作任務(wù)中，為公司做出突出貢獻、增添顯著(zhù)效益、爭取特殊榮譽(yù)的單位或個(gè)人”為對象，對能干事、干成事、干大事的部門(mén)和負責人進(jìn)行重獎，有效激發(fā)了廣大干部員工干事創(chuàng )業(yè)熱情，實(shí)現了“干事和不干事不一樣，干好和干壞不一樣”。

薪酬分配注重價(jià)值創(chuàng )造——增強結果實(shí)效化 唱響“協(xié)奏曲”

激勵為上，兼顧公平，出臺具有高河特色的薪酬分配機制。注重價(jià)值創(chuàng )造，以結果論英雄，把工資分為常規分配項和附加激勵項，根據績(jì)效考核情況，將各單位分為A、B、C、D四個(gè)級別，占比分別為10%、50%、30%、10%；根據各單位崗位職級系數與考核結果核定各單位的常規分配薪酬，A級單位按照115%兌現，B級單位按照110%兌現，C級單位按照105%兌現，D級單位按照100%兌現，實(shí)現單位之間薪酬分配差異化。同時(shí)，還根據各單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)和A、B、C、D級別，給予從高到低10%-1%的附加激勵薪酬。

在此基礎上，高河能源公司還組織各單位制定了“一單位一策”的工資差異化分配方案，各單位根據員工貢獻度大小進(jìn)行差異化分配激勵，將附加激勵薪酬全部活化，真正構建起全員激勵體系，形成各單位“多打糧食”“跳起來(lái)摘桃子”的氛圍濃厚。

“上月隊組總共15人獲得附加激勵項獎金。程兵獲得488元獎勵、王波獲得621元獎勵……”高河能源公司供電二隊黨支部書(shū)記王龍龍告訴記者。

該隊構建了以崗位工資加附加激勵項獎金的“雙重”工資薪酬分配機制，將隊組員工按照隊干管理人員、班組長(cháng)、檢修員、配電工、技術(shù)組及地面人員五大區塊，將獎金以25%、25%、20%、25%、5%額度進(jìn)行分配，獎金總額為當月工資的6%，月底根據各區塊的排名情況選取一定的人數進(jìn)行獎勵，實(shí)現了由“分”到“掙”的工資轉變。

“活兒不是給單位干的，是給自己干的。咱干好了，企業(yè)才能發(fā)展好，咱的生活品質(zhì)也能跟著(zhù)提高。爆破任務(wù)不緊張的時(shí)候我們能利用這段時(shí)間干點(diǎn)什么？我決心帶領(lǐng)隊組員工在價(jià)值創(chuàng )造上再加一把力?！本蜻M(jìn)準備隊隊長(cháng)王倫說(shuō)。

于是，在爆破任務(wù)不緊張的時(shí)間里，該隊員工主動(dòng)承擔起生產(chǎn)系統的隱患處理、臨時(shí)任務(wù)安排等零散工程，確保只要生產(chǎn)系統需要就能及時(shí)補位；主動(dòng)承攬與掘進(jìn)相關(guān)的零散工作，包括修巷、擴幫、挑頂等基礎工作?！俺袚~外的工作量可以帶來(lái)相應的報酬，增加隊里員工的工資收入，員工創(chuàng )造價(jià)值的積極性很高?！本蜻M(jìn)準備隊黨支部書(shū)記石強說(shuō)。

深入推行一體化融合方案以來(lái)，高河能源公司通過(guò)運用物質(zhì)獎勵、精神鼓勵等辦法，讓“出彩者”得實(shí)惠，讓“平庸者”紅紅眼，使廣大干部員工真正意識到，只要苦干實(shí)干，就能收獲希望、取得成績(jì)，掀起了“躺平的站起來(lái)、走著(zhù)的跑起來(lái)、跑著(zhù)的爭第一”的比學(xué)趕超熱潮；引導廣大干部員工以飽滿(mǎn)的熱情、決戰的氣勢和拼搏的精神答好“基礎題”“自選題”“出彩題”，為取得全年的“高分卷”不懈努力。

（文 張京 韓健 連雅男）

責任編輯：李世臣