?如何讓精益思想指導下的“算賬文化”在生產(chǎn)隊組扎根壯大、開(kāi)花結果？常村煤礦綜采一隊在積極探索推行“內部合伙人”機制，構建班組核算體系的實(shí)踐中，圍繞價(jià)值創(chuàng )造的核心理念，強化核心指標管控，推動(dòng)管理流程再造，擴大班組自主權，釋放班組建設活力，樹(shù)標桿、強引領(lǐng)，重激勵、強執行，有效提高了全員安全高效意識、成本管控意識和創(chuàng )新創(chuàng )造意識，推動(dòng)隊組安全生產(chǎn)、施工質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效益都邁上了新臺階。

抓住核心指標，追求價(jià)值創(chuàng )造最大化

“通過(guò)7、8月份的產(chǎn)量、噸煤成本、工效、事故等四方面數據分析對比，綜采一隊在隊組事故率為零、產(chǎn)量與工效略有提高的情況下，檢修班噸煤成本降低4.21元/噸；生產(chǎn)一班噸煤成本降低1.93元/噸；生產(chǎn)二班噸煤成本降低2.09元/噸，整體相比計劃指標下降2.01元/噸，全隊全月總共降低成本47萬(wàn)余元?！边@份成績(jì)單的取得，正是“算帳”文化不斷融入隊組生產(chǎn)，促進(jìn)管理精益化提升的結果。

作為一線(xiàn)綜采隊組，核心指標就是噸煤成本，實(shí)現噸煤成本的降低，就是實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程。該隊把生產(chǎn)材料、機電材料、通風(fēng)材料、綜采電費和人工費用等可控的分項指標，統一核算入噸煤成本中，從分項指標管控入手，建立“三級”可控制指標運行表，將計劃產(chǎn)量、分項指標消耗等，細化分解到每月、每日，逐級下沉至班組、崗位，實(shí)現從隊組層面到班組層面、再到崗位層面全方位的指標管控流程。核心指標管控怎么樣，圖表會(huì )說(shuō)話(huà)。打開(kāi)綜采一隊8月份核心指標分析表，在生產(chǎn)一班、生產(chǎn)二班和檢修班的柱狀圖上，兩條醒目的黃線(xiàn)和紫線(xiàn)分別代表計劃噸煤成本控制線(xiàn)和實(shí)際噸煤成本控制線(xiàn)，藍色的柱狀圖標識著(zhù)三個(gè)班每天的噸煤成本，在兩條線(xiàn)附近上下浮動(dòng)。柱狀圖越低于實(shí)際噸煤成本控制線(xiàn)，說(shuō)明成本控制情況越好，該班的精益獎勵就越多。

工作有個(gè)“硬杠杠”，差距變得可視化，隊組對標找差也就做到了方向明、措施清。進(jìn)入7月份，該隊發(fā)現乳化油消耗有反彈跡象，針對這種情況，他們拿出“打破砂鍋問(wèn)到底”的精神，一連“五問(wèn)”，追根究底，抓住了乳化油消耗量“抬頭”的“罪魁禍首”。工人在沿空留巷區域內大都是采用目測法打設單體柱，憑感覺(jué)、靠經(jīng)驗作業(yè)，導致一部分單體柱支護強度不夠，出現頻繁傾斜、蹬腿現象。要保證單體柱支護強度，只能反復進(jìn)行修棚作業(yè)，使乳化油消耗量逐漸升高。順藤摸到“大瓜”后，該隊一是從工具器上入手，在液槍上增加了壓力表，使壓力表讀數成為判斷單體柱支護強度夠不夠的唯一標準；二是從制度上入手，將“單體柱打設強度要求”作為隊組專(zhuān)項整治內容，重點(diǎn)檢查，嚴格考核，從根本上規范作業(yè)行為。8月份，乳化油消耗回落，實(shí)現了壓降材料消耗成本的目標。

讓直接創(chuàng )造價(jià)值的人分配價(jià)值

工作面滅火器筒常常因為滲入煤粉而卡死，成為影響安全生產(chǎn)的一大隱患。以前隊組管理人員總得耳提面命好多遍，員工才要把滅火器筒逐一帶到井上進(jìn)行維修。但現在，這項工作被生產(chǎn)二班主動(dòng)承包下來(lái)了。他們在完成當班作業(yè)的同時(shí)，抽出人員、擠出時(shí)間，積極回收滅火器筒，并時(shí)刻關(guān)注維修、運輸過(guò)程。修好的滅火器筒一到了工作面，不用專(zhuān)門(mén)告知提醒，他們就利利索索地完成了安裝工作，還第一時(shí)間向隊里申請驗收?！巴瓿蛇@項工作，隊里給我們班分了1000精益分，這1000分具體給每個(gè)人怎么分，由我來(lái)定?！鄙a(chǎn)二班班組長(cháng)劉文豪說(shuō)。從推一推、動(dòng)一動(dòng)到主動(dòng)認領(lǐng)，項目合伙人制度的推行，給隊組高效生產(chǎn)安裝上了動(dòng)力引擎。

每項工作可以以班組為單位進(jìn)行承包，也可以由員工自行組隊，主動(dòng)承包。員工有了好項目，可以向隊里提案獻策。針對可操作性強、能產(chǎn)生預期效益的有效提案，該隊按照“分好錢(qián)、管好人”的原則，由提案人自行尋找成員，承包項目，成為項目“包工頭”。項目完成并驗收合格后，由隊里付承包方精益分值?！鞍ゎ^”再根據付出勞動(dòng)的多少，自行將精益分值分配到每個(gè)項目參與人的頭上。隊里有的人腦筋靈活，有效提案多，擅長(cháng)出謀劃策；有的人組織能力弱，主意欠缺，但執行力強。項目合伙人制度實(shí)行以來(lái)，“獻策者”和“執行者”都能發(fā)揮所長(cháng)，極大提高了有效提案的落實(shí)率，提升了員工在精益管理中的參與度。

針對制約生產(chǎn)作業(yè)的頑固性難題、需要多部門(mén)通力解決的聯(lián)動(dòng)性難題，該隊實(shí)行揭榜掛帥制，能者認領(lǐng)，不拘形式，不拘方法，可獨立完成，也可組隊推進(jìn)，只要解決了難題，就獎勵翻番。通過(guò)項目承包制的實(shí)施，班組與員工之間，員工與員工之間，建立起利益共享、價(jià)值共分、風(fēng)險共擔的關(guān)系?！白屩苯觿?chuàng )造價(jià)值的人分配價(jià)值”，這句在隊里耳熟能詳的一句話(huà)，轉變?yōu)槿珕T圍繞精益目標，主動(dòng)擔當作為、各盡其責的生動(dòng)實(shí)踐。

用正向激勵體現價(jià)值評價(jià)

在綜采一隊目視管理板上，當月精益隊干、精益班組長(cháng)、精益員工的個(gè)人資料、精益工作表現赫然在目。干工作用心、有實(shí)效，就能登上榮譽(yù)榜，走上領(lǐng)獎臺，得到真金白銀的獎勵，著(zhù)實(shí)是一件有名有利的事情。怎么使獎金分配更合理，既能體現出每個(gè)人的價(jià)值差別，又能提高大多數員工的積極性？該隊每月評選出精益員工、精益班組長(cháng)、精益隊干，并每人給予500分的精益分值，讓能者多得，立起榜樣標桿，鼓勵比學(xué)趕超。同時(shí)，將精益培訓、提案質(zhì)量、項目處置、安全管控作為參照項，每月開(kāi)展精益班組評比，對精益班組集體獎勵1000分，并給予班組長(cháng)獎金分配權，讓更多人嘗到參與精益的甜頭。圍繞著(zhù)每月的評先選優(yōu)，從隊干到員工，都鉚足了干勁要爭做“頭把交椅”。面對各種生產(chǎn)和技術(shù)上的棘手難題，有自告奮勇、迎難而上的，有群策群力、齊心攻克的，金點(diǎn)子、好創(chuàng )意層出不窮，能吃苦、肯鉆研的好員工、好事跡不斷涌現。

皮帶變頻器主從切換是一項很繁瑣的工作，每次切換都需要對變頻器控制箱進(jìn)行開(kāi)蓋，其中拆卸螺絲費時(shí)費力。開(kāi)蓋之后還得處理復雜紛亂的線(xiàn)路，稍不謹慎，一條線(xiàn)出了錯就可能滿(mǎn)盤(pán)皆輸。檢修班電氣維修工李亮亮在這個(gè)問(wèn)題上動(dòng)起了腦筋。在他的心里，精益思維就是要思考怎么讓復雜的事情變得省時(shí)省力省錢(qián)。他把變頻器控制箱里的線(xiàn)路接到接線(xiàn)盒內，遇到故障時(shí)，只需打開(kāi)接線(xiàn)盒處理線(xiàn)路即可，減少了變頻器控制箱開(kāi)蓋流程，以前需要30分鐘完成的工作，現在只需要5分鐘就能完成。同時(shí)，他還繪制了皮帶變頻器主從切換接線(xiàn)圖，并及時(shí)教會(huì )每一名電工操作方法，提高了隊里整體設備檢修水平。

“隊長(cháng)，我們班想把電纜槽蓋板改造工作攬下來(lái)?！痹撽爢T工許波向隊長(cháng)主動(dòng)請纓。電纜槽蓋板設計存在缺陷，四個(gè)角全部都是直角，容易擠破電纜。許波和自己的小團隊分批次將蓋板拉上地面，改成圓角，徹底杜絕了電纜被擠破的事故隱患。

 “精益管理與隊組生產(chǎn)的融合，我們經(jīng)歷了一個(gè)不斷摸索、持續完善的過(guò)程，特別是項目合伙人制度實(shí)施以來(lái)，精益理念、算帳文化真正徹底地傳導到了隊組的神經(jīng)末梢，帶來(lái)了顯而易見(jiàn)的變化?！痹撽犼犻L(cháng)張超華說(shuō)。對待每項工作，員工由被動(dòng)接受者變?yōu)橹鲃?dòng)實(shí)施者，管理者從點(diǎn)狀管理中解放了出來(lái)，有更多的精力投入到系統性工作中。班組作為安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理的最小單元正爆發(fā)出最大的效益潛力。

（文 郭艷霞 岳鵬）

責任編輯：崔婷婷