集團化工事業(yè)部生產(chǎn)指揮部在日常管理工作中堅持因地制宜、統籌推進(jìn)、多措并舉，制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日報表跟蹤運行變化、指揮生產(chǎn)，并分析原因，通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)調度會(huì )明確各部門(mén)職責，落實(shí)好各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。以提質(zhì)為抓手，以增效為目標，從盤(pán)清賬、找差距出發(fā)，扎實(shí)開(kāi)展“算賬”工作，助力企業(yè)“安穩長(cháng)滿(mǎn)優(yōu)”運行。

“四類(lèi)企業(yè)” 對癥下藥

只有始終堅持具體問(wèn)題具體分析，不同情況區別對待，才能對癥開(kāi)方、精準施策。

生產(chǎn)指揮部根據工藝設計、運行情況等，將化工事業(yè)部所屬企業(yè)劃分為四類(lèi)，構建“一廠(chǎng)一策”創(chuàng )效方案，積極協(xié)調解決生產(chǎn)中存在問(wèn)題，充分發(fā)揮生產(chǎn)指揮部管理創(chuàng )造價(jià)值的能力，實(shí)現各企業(yè)高效運轉、高效回報，達到降本增效、提質(zhì)增效的目的。

針對豐喜泉稷、正元氫能、恒通化工、平原化工、齊魯一化、新疆國泰、潞安焦化、弘峰焦化、羿神能源等生產(chǎn)穩定性高、產(chǎn)品盈利性好的企業(yè)，優(yōu)先保證其高負荷生產(chǎn)，利用市場(chǎng)價(jià)格高位周期，實(shí)現企業(yè)利潤最大化；針對豐喜復肥、化機公司、碳一公司、精蠟公司、太行潤滑油公司等可間歇性生產(chǎn)企業(yè)，變低負荷長(cháng)周期生產(chǎn)模式為高負荷短周期的“間歇式”生產(chǎn)模式，根據市場(chǎng)需求靈活調整生產(chǎn)計劃，保證足量的產(chǎn)品庫存隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求；針對太化新材料、煤基清潔能源、壽陽(yáng)化工、煤基精細化學(xué)品公司等開(kāi)停車(chē)成本高、流程較長(cháng)企業(yè)，減少開(kāi)停車(chē)次數和大型設備的切換頻次，保證裝置“安穩長(cháng)滿(mǎn)優(yōu)”運行，避免停車(chē)損失；針對豐喜臨猗、豐喜平陸、柏坡正元、天脊集團等一頭多尾企業(yè)，時(shí)時(shí)關(guān)注原料及產(chǎn)品市場(chǎng)行情，及時(shí)根據市場(chǎng)行情作出預判，調整企業(yè)生產(chǎn)結構，實(shí)現效益最大化。

“三個(gè)一體” 統籌推進(jìn)

按照“一企一策、一廠(chǎng)一策”的原則，生產(chǎn)指揮部通過(guò)規劃生產(chǎn)園區運行，推行“三個(gè)一體”工作新模式，采用鏈路性的方式，統籌協(xié)調，推動(dòng)企業(yè)一體化、整體化運行。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體。生產(chǎn)指揮部在煤基清潔能源公司產(chǎn)品的多元化利用和增值上采取重點(diǎn)關(guān)注和統籌協(xié)調，從液體石蠟、費托蠟、基礎油、穩定輕烴及公用工程利用上采取上下聯(lián)動(dòng)、統籌協(xié)調的精益化管理模式，生產(chǎn)高端環(huán)保溶劑油、氯化石蠟、氧化石蠟、費托精蠟、全合成潤滑油等一系列產(chǎn)品。按照追求高端化、差異化、市場(chǎng)化和環(huán)境友好型的要求，積極推動(dòng)煤基清潔能源公司與碳一化工有限公司、精蠟化學(xué)品有限公司、太行潤滑油有限公司、天達新能源有限公司、特種溶劑油有限責任公司共建產(chǎn)業(yè)鏈延伸，實(shí)現潞安化工煤基合成油品及化學(xué)品的整體升級。

煤、化一體化。為保證煤基合成油公司生產(chǎn)用煤的優(yōu)質(zhì)供應，減少因煤質(zhì)、人員操作等因素造成的煤炭供應不暢問(wèn)題，生產(chǎn)指揮部會(huì )同煤基合成油公司和余吾煤業(yè)，協(xié)調雙方建立聯(lián)動(dòng)機制，由雙方生產(chǎn)指揮系統共同監測煤炭供應情況，發(fā)現問(wèn)題后的第一時(shí)間協(xié)調雙方現場(chǎng)人員進(jìn)行溝通，并及時(shí)反饋結果，再由指揮人員最終確定解決方案并安排執行，大大提高了煤炭供應問(wèn)題的解決效率，保障了煤炭供應這一煤化工企業(yè)的主動(dòng)脈的暢通。

園區焦化、煤化一體。生產(chǎn)指揮部經(jīng)常性地組織召開(kāi)園區生產(chǎn)組織協(xié)調會(huì )，精準調度指揮焦化企業(yè)生產(chǎn)組織、140項目烘爐時(shí)機選擇、煤基精細化現場(chǎng)安全驗收等重點(diǎn)工作，實(shí)現了園區整體效益最大化。對于焦化企業(yè)的生產(chǎn)組織，在焦炭?jì)r(jià)格高位時(shí)期，千方百計克服環(huán)保限產(chǎn)“壁壘”，盡量提高生產(chǎn)負荷；在焦炭?jì)r(jià)格低位時(shí)期，以保障煤基精細化正常運行和140項目正常烘爐為基準，及時(shí)調整生產(chǎn)負荷。積極督促140項目通過(guò)算賬確定最佳烘爐時(shí)機，實(shí)現兩臺焦爐烘爐與園區生產(chǎn)組織最優(yōu)化銜接。在煤基精細化現場(chǎng)安全驗收期間，提出保證140項目烘爐安全、各企業(yè)穩定運行和園區效益相結合的生產(chǎn)組織思路，既保證了烘爐安全，也保障了煤基精細化現場(chǎng)安全驗收的順利進(jìn)行。

“多管齊下” 形成合力

找差距定計劃，提升管理水平。在追求“安穩長(cháng)滿(mǎn)優(yōu)”穩定生產(chǎn)的同時(shí)，生產(chǎn)指揮部自覺(jué)踐行從“生產(chǎn)者”向“經(jīng)營(yíng)者”的轉變，通過(guò)找差距實(shí)現對標管理，并與自身最優(yōu)水平相比，制定合理的產(chǎn)品指導計劃，進(jìn)而指導并制定了生產(chǎn)計劃，合理安排企業(yè)的開(kāi)停車(chē)計劃；與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)比，煤基清潔能源公司、天脊集團、煤基油公司都制定了對標學(xué)習提升方案，生產(chǎn)指揮部每月進(jìn)行督導落實(shí)。

優(yōu)化生產(chǎn)組織，推進(jìn)增產(chǎn)增效。生產(chǎn)指揮部根據市場(chǎng)需求和企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際情況，緊扣“生產(chǎn)怎么做，經(jīng)營(yíng)來(lái)決定”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)結構。

在一定時(shí)期，組織天脊集團優(yōu)先生產(chǎn)利潤更高的苯胺、硝銨產(chǎn)品，硝銨產(chǎn)品產(chǎn)量1-7月同比去年增加1.47萬(wàn)噸，苯胺產(chǎn)量1-7月同比去年增加8.62萬(wàn)噸（苯胺產(chǎn)品單位利潤較復合肥高約1100元/噸），實(shí)現了產(chǎn)品效益提升；豐喜臨猗公司液氨噸毛利957元，三胺噸毛利4423元，每噸毛利三胺比液氨多3466元，8月份適時(shí)調整產(chǎn)品結構，液氨比計劃減少478噸，三胺比計劃超產(chǎn)303噸，增加了三胺產(chǎn)量，可多獲毛利88萬(wàn)元，實(shí)現了效益最大化。

按照“要事第一”的原則，做好180轉型攻堅戰。在準備階段，生產(chǎn)指揮部把配煤項目等工作列入重點(diǎn)調度和超前調度進(jìn)行督辦管理，關(guān)注油價(jià)走勢，測算好生產(chǎn)成本和效益；在開(kāi)車(chē)階段，協(xié)調好原輔料采購和到場(chǎng)事宜，督促180嚴格按照開(kāi)停車(chē)網(wǎng)絡(luò )圖推進(jìn)工作，并在開(kāi)停車(chē)后進(jìn)行評價(jià)；在運行階段，督促落實(shí)180恢復生產(chǎn)后驗證項目清單，跟蹤督促減虧止損行動(dòng)方案的落實(shí)完成情況，采取日常跟蹤，月度調研等方式，發(fā)現日常運行中存在的問(wèn)題，并要求其及時(shí)改進(jìn)。

只有把“底”摸清、把“賬”算準，才能得出“安穩長(cháng)滿(mǎn)優(yōu)”的“答案”。在推行以精益思想為指導的“算賬文化”中，化工事業(yè)部生產(chǎn)指揮部嚴格落實(shí)“盤(pán)清賬、責任明、找差距、激勵干、強執行、增效益”的“18字”方針，全員、全方位、全過(guò)程控制成本，算好投入產(chǎn)出賬，以真金白銀論英雄，切實(shí)推動(dòng)化工企業(yè)穩中向好持續發(fā)展。

（文 孟晗）

責任編輯：崔婷婷