“南豐副井提升機運行一次，用電量40度，需投入19.6元；新副井提升機運行一次，用電量26度，需投入12.7元；舊副井提升機運行一次，用電量為13度，需投入6.37元，可實(shí)行集中開(kāi)罐，減少費用?！?/p>

“撤消隊組工庫房，實(shí)行材料配件集中管理，實(shí)現修理和加工集中進(jìn)行，可減少富余勞動(dòng)力，可減少材料積壓?！?/p>

這是五陽(yáng)煤礦在開(kāi)展“我為降本增效做什么”大討論活動(dòng)中，干部職工提出的建議。

有著(zhù)深厚的“一切克勤克儉、一切從嚴從細”優(yōu)良傳統的五陽(yáng)煤礦，認真貫徹落實(shí)集團提出的推行“精益化管理”要求，在提升全員精益意識上很下功夫，班子成員主動(dòng)走上講臺“講精益”，媒體“每日一期”宣精益，調度會(huì )前“每日一題”問(wèn)精益，調度會(huì )后“每日一案例”學(xué)精益，各系統、科隊、班組大討論“論精益”，全礦迅速形成了“人人為成本而算，個(gè)個(gè)為效益而干”的生動(dòng)局面。

決心把成本降到最優(yōu)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)始終是以效益為中心的，這是每一位企業(yè)家追求的目標。一直在挖潛增效的五陽(yáng)煤礦，在潞安化工集團領(lǐng)導下，去年9月，通過(guò)開(kāi)展“降本增效”大討論和征集的職工合理化建議，礦班子成員逐一認真分析，首先決定落實(shí)“撤消隊組工庫房，實(shí)現集中供應和制作修理”的建議。2020年9月20日，礦黨委研究迅速成立精益化管理領(lǐng)導組，組建精益化管理辦公室，將建立“供應服務(wù)中心、結算服務(wù)中心、制作配送服務(wù)中心”作為首要工作。次日，調度會(huì )后，礦領(lǐng)導帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)部門(mén)立即現場(chǎng)調研，當日確定具體位置，一周研究出臺建設方案，確定利用閑置的舊澡堂，建立“供應服務(wù)中心”和“結算服務(wù)中心”，在井口機修車(chē)間拓展功能，建立“制作配送服務(wù)中心”，實(shí)行集中庫存管理、集中制作管理、集中配送管理、集中回收管理、集中結算管理“五個(gè)集中管理”，逐步實(shí)現了減庫存、減人員、減浪費、減流程、減場(chǎng)地“五個(gè)減少”目標。

2020年10月初，制度辦法的調研與基建工作同時(shí)并進(jìn)，確立“先行先試”逐步推進(jìn)思路。首先在一、二線(xiàn)和地面單位，選擇六個(gè)單位，修訂目標，查找項目，優(yōu)化措施，把問(wèn)題轉化為課題，把課題轉化為項目，逐步付諸實(shí)施。

2020年12月12日，供應服務(wù)中心、結算服務(wù)中心、制作配送服務(wù)中心“三個(gè)中心”建成投運，6個(gè)試點(diǎn)單位率先運行。目前全面推開(kāi)，基本實(shí)現了材料領(lǐng)用、材料結算、加工制作、回收復用、材料配送的“五個(gè)集中”和減庫存、減人員、減浪費、減流程、減場(chǎng)地“五個(gè)減少”的目標。

據了解，取締隊組工庫房后，解放占用場(chǎng)地3700平米，盤(pán)活閑置人員41人，有效盤(pán)活呆滯資產(chǎn)。截至2月7日，已累計消耗庫存99.61萬(wàn)元，其中隊組調用67.38萬(wàn)元，機分廠(chǎng)調用32.23萬(wàn)元，預計今后每年可減少材料配件資金占有量達1000萬(wàn)元以上。每月減少重復備品備件投入約180萬(wàn)元，每年通過(guò)簡(jiǎn)化管理流程節省工資支出60余萬(wàn)元，提高隊組領(lǐng)料效率50%以上。同時(shí)，計劃將原隊組工具房全部拆除，用來(lái)建設職工停車(chē)場(chǎng)，有效解決礦區停車(chē)緊張的難題。

“一站式”結算 減流程

“成立結算服務(wù)中心以來(lái)，我們辦理材料領(lǐng)用程序減少了，只需3分鐘左右就能辦完；過(guò)去，辦理一次材料領(lǐng)用需2小時(shí)左右，最快的時(shí)候也需40分鐘，因為辦理一次流程，要經(jīng)過(guò)9個(gè)部門(mén)、19名管理人員審批領(lǐng)用，程序多，部門(mén)又不集中，兩條腿跑很累，現在，就在這里一個(gè)點(diǎn)，‘網(wǎng)上跑’人不累、效率高?！闭诮Y算服務(wù)中心辦理結算的掘進(jìn)一隊職工告訴記者。

為了縮短辦理流程，提高工作效率，該礦在建設結算服務(wù)中心中，首先考慮大數據的準確高效優(yōu)勢，專(zhuān)門(mén)派出財供人員到霍爾辛赫煤業(yè)公司深入調研，本著(zhù)“少花錢(qián)辦實(shí)事”的思想，通過(guò)反復論證，將供應科原來(lái)運用的U8系統進(jìn)行優(yōu)化升級，賦予新的功能。一是大數據分析，會(huì )根據每種材料領(lǐng)用的頻次數量和庫存數量，自動(dòng)生成分析報告，為“超市”及時(shí)“配貨”可提供有效參考；二是為每類(lèi)材料設立了專(zhuān)用“二維碼”，不僅提高了信息錄入的準確性，而且具有一定范圍的跟蹤功能；三是具有共享功能，從隊組到承包組管理人員，隨時(shí)能夠掌握庫存材料的品種和數量；四是從材料的“計劃到驗收、入庫、出庫、領(lǐng)用”全部錄入，時(shí)時(shí)清楚每一項材料的庫存、領(lǐng)用及資金占用情況，可制定時(shí)間自動(dòng)生成所需數據，為“日算賬”提供了便利。

據了解，過(guò)去，辦理領(lǐng)用材料審批是紙質(zhì)版，需面對多個(gè)部門(mén)負責人和管理員，需人人見(jiàn)面審批、簽字方可完成手續辦理，若出現負責人開(kāi)會(huì )、下井等不在辦公室，就需要等待或多跑幾次才能辦理完成。結算服務(wù)中心投運以來(lái)，該中心僅設1 人專(zhuān)門(mén)負責，在日常情況下，隊組辦理材料事務(wù)，只需面對一人，電子簽字即可辦完，只有月度做材料計劃時(shí)，到承包組辦理一次手續，同時(shí)該中心的投運，不僅為隊組提供了便利，而且減輕了管理材料部門(mén)負擔。

“超市”式供應 全集中

“在井口設立‘供應服務(wù)中心’，把常用材料全部集中在這里，像超市一樣，分類(lèi)明晰，材料齊全，一掃二維碼就能入賬領(lǐng)取，太方便了。過(guò)去我們隊的庫房，空間小、品種不全，需用的有時(shí)沒(méi)有，不用的到處擺的是，有的材料知道有，也要找半天，才能找到?！逼ш牭囊幻麢z修工如是說(shuō)。

在隊組設立工庫房，是煤炭企業(yè)一個(gè)時(shí)代產(chǎn)物，主要出于方便生產(chǎn)隊組高效組織生產(chǎn)考慮而設立，但是由于隊組存在“我的家當，我的家產(chǎn)”的觀(guān)念，長(cháng)時(shí)間必然造成材料囤積和閑置問(wèn)題，尤其是隨著(zhù)科技的快速發(fā)展，生產(chǎn)工藝的升級和工作任務(wù)的改變，囤積的材料或五小設備配件落后淘汰，而造成資金占用的浪費問(wèn)題。前些年，發(fā)現這一問(wèn)題的五陽(yáng)煤礦，在控制隊組材料上下了很大功夫，但效果不明顯。去年，在落實(shí)集團精益化管理的思路引領(lǐng)下，通過(guò)多方調研論證，確定建設供應服務(wù)中心和制作配送中心方案，在建設期間，及時(shí)組織企管、供應、機電、財務(wù)等部門(mén)，對全礦所有工庫房隊組進(jìn)行摸底，對所有工庫房清倉立賬，全面盤(pán)點(diǎn)庫存物資，經(jīng)過(guò)認真排查計算，隊組儲備大小型號品種的材料配件達300余種，占用資金高達到2500多萬(wàn)元。

針對這一現實(shí)，該礦在全面統籌礦層面的供應、機電庫房物資品種數量的基礎上，與集團上部對接，盤(pán)活一部分，與生產(chǎn)廠(chǎng)家對接，退貨一部分。同時(shí)在“供應服務(wù)中心和制作配送中心”建設過(guò)程中，及時(shí)采取“調撥、調配、少購、修復”的舉措，努力消化囤積和閑置材料。在供應服務(wù)中心建成投運后，及時(shí)將隊組工庫房的日常材料配件搬進(jìn)“超市”，并按類(lèi)型注入“二維碼”，進(jìn)行集中管理供應，其余材料搬進(jìn)制作配送中心，能復用的盡力修復利用，有效盤(pán)活了呆滯材料。截至2月7日已完成呆滯材料價(jià)值達199.22萬(wàn)元。

目前，供應服務(wù)中心庫存有500多種常用材料，全部分類(lèi)設立“二維碼”，該中心將不斷隨著(zhù)實(shí)際使用情況，科學(xué)合理快速補充，努力滿(mǎn)足隊組材料需求。同時(shí)。機電科已經(jīng)退回綜掘機配件等閑置資產(chǎn)，節省資金70余萬(wàn)元。據了解，該礦通過(guò)集中庫存管理，預計每年可減少材料配件資金占用量達1000萬(wàn)元以上。

“物流式”配送 提效率

“隊組工庫房撤除后，原隊組的加工制作維修功能劃歸過(guò)來(lái)，雖然增加了一定的工作量，但在劃歸功能的同時(shí)，也將原隊組36名有一定加工制作技術(shù)的工人歸并過(guò)來(lái)，有效解決我廠(chǎng)人員不足和即將退休人員多的現實(shí)問(wèn)題。在實(shí)行集中加工制作中，這部分人員作用還發(fā)揮的不小，全廠(chǎng)工作效率提高了30%，而且在為隊組運送設備設施中經(jīng)常得到好評?？偟膩?lái)說(shuō)，礦上實(shí)行集中加工制作和配送，是個(gè)重大改革和創(chuàng )新舉措，既讓我廠(chǎng)注入了新的血液和活力，又能讓生產(chǎn)隊組專(zhuān)心地做好自己的工作，雙羸??！”機修廠(chǎng)負責人談到這次改革話(huà)題滔滔不絕。

過(guò)去，各生產(chǎn)隊組“回收、制作、配送”均自己負責，在回收方面，盡管該礦制定有完善的標準和制度，但由于部門(mén)監管難、隊組執行不到位，沒(méi)有真正做到吃干榨凈。成立制作配送服務(wù)中心后，實(shí)行集中回收管理，建立回收復用管理機制，在新副井工業(yè)區、南豐工區設立了集中回收復用管理區域，制定實(shí)行了復修完好的材料，按類(lèi)歸進(jìn)供應服務(wù)中心和制作配送中心，融入日常供應配送工作中。同時(shí)實(shí)行對上井物資分撿分選，由企管科牽頭，業(yè)務(wù)科室配合，進(jìn)行現場(chǎng)鑒定，對廢舊物資進(jìn)行加工、維修、復用。實(shí)施以來(lái)，該礦將廢舊長(cháng)錨桿改為有用的短錨桿，焊制成護網(wǎng)、護欄，將舊皮帶架整修復用等等，過(guò)去廢料場(chǎng)每月都要清理一次，現在通過(guò)精細化管理，產(chǎn)生的廢料很少，降低了新材料采購成本。近兩個(gè)月來(lái)，節省費用25萬(wàn)余元。

在加工制作方面，將原隊組工庫房的電焊機、切割機、砂輪機以及氧氣、乙炔等設備進(jìn)行了編號管理和集中使用，減少新設備采購成本。為了規范常規設施制作標準，對井下所需配件制定了統一標準，每月可減少重復備品備件投入180余萬(wàn)元。同時(shí)，發(fā)揮隊組歸并過(guò)來(lái)的技術(shù)工人優(yōu)勢，將擱置機修廠(chǎng)擱置多年未修煤溜、破碎機和錨索泵、風(fēng)鉆、風(fēng)鎬、鉆機等全部修復備用，節約資金100余萬(wàn)元。

在集中配送方面，該礦將原隊組20輛三輪車(chē)劃歸“制作配送中心”集中管理使用，劃歸后，僅用7輛車(chē)運輸方能滿(mǎn)足需要，僅此一項減少13輛車(chē)運輸，每年減少燃油和維護費約8萬(wàn)元。他們還借鑒“快遞公司”運行模式，按時(shí)將隊組需要的材料、設備、設施，準時(shí)運送到井口或隊組指定使用地點(diǎn)，為生產(chǎn)隊組專(zhuān)心井下安全生產(chǎn)工作提供了保證。

精益管理永遠在路上，在集團公司的堅強領(lǐng)導下，五陽(yáng)煤礦將秉承“一切成本皆可降”的理念，按照“變、算、扭、堵、逼”五字管控原則，深化精益管理，全面構建“算賬文化”，精準聚焦成本結構中的短板問(wèn)題，算精準賬，見(jiàn)真實(shí)效，實(shí)現低成本、高質(zhì)量發(fā)展，在建設具有國際影響力的一流化工企業(yè)新征程中體現新?lián)?、展示新作為、做出新貢獻。

 （文/圖 楊川斌）

責任編輯：李世臣