余吾煤業(yè)上下牢固樹(shù)立“算賬”意識，積極構建“算帳”文化，將“算賬”文化與精益管理密切結合，創(chuàng )新思路、創(chuàng )新工作，出實(shí)招出巧招，用有力有效的舉措，提升管控能力和降本增效能力，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

算好革新工藝賬 挖掘煤炭回收潛力

該公司將“算賬”文化融入到提效增效、降本增效各個(gè)環(huán)節，向技術(shù)革新要利潤，對綜采工作面端頭尾聯(lián)網(wǎng)上料工藝進(jìn)行革新，挖掘煤炭回收潛力。

此前，該公司綜采工作面的端頭、端尾聯(lián)網(wǎng)長(cháng)度均在12米左右，使用型號為10m×1m網(wǎng)卷聯(lián)網(wǎng)，端頭、端尾每刀煤上料6塊4米大板以及工字鋼進(jìn)行支護，端頭尾聯(lián)網(wǎng)區域不進(jìn)行放煤作業(yè)。

“我在科里是分管采煤的，對于端頭尾聯(lián)網(wǎng)區域不能放煤一直耿耿于懷，因為它造成了煤炭資源一定的浪費。我琢磨了很長(cháng)時(shí)間，覺(jué)得能不能通過(guò)優(yōu)化聯(lián)網(wǎng)上料工藝來(lái)改善這個(gè)局面，于是我就把想法告訴了莊科長(cháng)，他當下就拍板說(shuō)，小胡，大膽地去嘗試?！痹摴旧a(chǎn)科副科長(cháng)胡萬(wàn)勝算起賬來(lái)頭頭是道。

說(shuō)了算，定了干。隨后，該公司生產(chǎn)科牽頭，組織各個(gè)綜采隊組隊長(cháng)深入井下工作面現場(chǎng)調研，針對端頭尾聯(lián)網(wǎng)、上料、放煤等工藝進(jìn)行考量，你一言、我一語(yǔ)，量網(wǎng)距、比材料。最后，他們統一了思路，從兩個(gè)方面入手，一個(gè)是縮短每刀煤端頭尾的聯(lián)網(wǎng)長(cháng)度，另一個(gè)是更換支護材料，爭取回采率指標最大化、科學(xué)合理化。

上井后，該公司生產(chǎn)科先后多次召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，對綜采工作面端頭尾聯(lián)網(wǎng)上料工藝的革新進(jìn)行研討，在CAD設計圖紙的輔助下，他們通過(guò)力學(xué)原理對聯(lián)網(wǎng)長(cháng)度和支護材料強度進(jìn)行精確的計算，科學(xué)論證工藝革新的可行性。

“再好的理論也要在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗。在前期完成大量的準備工作后，我們率先在頂板較好的S5101綜采工作面進(jìn)行了試驗，端頭尾聯(lián)網(wǎng)改用型號為9m×1m網(wǎng)卷聯(lián)網(wǎng)，聯(lián)網(wǎng)長(cháng)度每刀煤縮短6米，為原來(lái)的四分之一；同時(shí)，兩端頭上料由原先的停機上大板，革新為不停機聯(lián)鋼絲繩或廢舊鋼帶，這樣下來(lái)大大提高了煤炭的回收率，效果顯著(zhù)?！焙f(wàn)勝高興地告訴記者。

經(jīng)計算，革新聯(lián)網(wǎng)上料工藝后，該公司一個(gè)綜采隊組每月可以節省金屬網(wǎng)材料費約15萬(wàn)元，多回收原煤0.3萬(wàn)噸，同時(shí)減少了工人勞動(dòng)強度，增加了工時(shí)利用率。目前，該公司已在其它條件較好的綜采工作面大力推廣新工藝。同時(shí)，“一面一策”和“一段一策”單進(jìn)提升、分段多輪順序放煤、沿空掘巷等新技術(shù)新工藝如雨后春筍，應運而生，實(shí)現煤炭資源“顆粒歸倉”。

算好開(kāi)源節流賬 激活精益管理活力

該公司實(shí)施精益化管理以來(lái)，做好開(kāi)源節流工作，從節約一張紙、一度電、一滴水，引領(lǐng)全體干部員工立足崗位“算經(jīng)濟賬、算成本賬、算效益賬”。

煤炭企業(yè)是用電大戶(hù)。于是，該公司大力推廣應用節能設備，淘汰落后高耗能設備，井上下推廣應用LED節能燈，井下淘汰45臺高能耗電機；加強井下主運輸皮帶機運行管理，對只負責掘進(jìn)出煤的主運輸皮帶機降速運行，對負責綜采工作面出煤的主運輸皮帶機，暫時(shí)不出煤時(shí)降速運行，節約用電消耗；完善地面生活區、辦公區用電管理制度，確保每日人走電關(guān)，嚴禁長(cháng)明燈和大功率電器未審批私自使用；加大無(wú)功補償設備投入，合理規劃供電設計，減少井下移變空載運行數量，提高系統功率因數，享受?chē)译娰M減免政策。

與此同時(shí)，由于瓦斯發(fā)電成本低于國家電網(wǎng)平均電價(jià)，該公司加強對中央區和北風(fēng)井瓦斯發(fā)電機組檢修運行考核，保證每日開(kāi)機率，使瓦斯發(fā)電效益最大化。

“我們還積極與地方電力主管部門(mén)溝通協(xié)調，計劃將當前110KV變電站主變‘按裝機容量收費’變更為‘按實(shí)際最大需量進(jìn)行收費’,從而進(jìn)一步降低電費支出?！痹摴竟╇娍瓶崎L(cháng)王和兵在采訪(fǎng)中說(shuō)道。

該公司還推進(jìn)物資管理模式的創(chuàng )新，以物資超市平臺建設為抓手、以流程優(yōu)化高效協(xié)同為主線(xiàn)、以倉儲管理數字化為實(shí)現方向、以大數據分析為決策依據的物資精益化管理規劃，使各環(huán)節實(shí)現信息化處理，降低物資管理方面人力、物力的損耗；同時(shí)，減少了積壓物資的資金占用，提高物資的周轉速度，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

算好薪酬管理賬 盤(pán)活人力資源

薪酬改革，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必由之路。企業(yè)不同程度地存在動(dòng)力不強、活力不足、效率不高等問(wèn)題，而造成這一問(wèn)題的重要因素就是薪酬分配。

改革就要敢闖敢試敢為人先。該公司按照集團構建的“工資總額與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效和全員效率掛鉤的‘一適應兩掛鉤’工資總額決定機制”要求，進(jìn)一步深化了薪酬制度改革，及時(shí)出臺了《余吾煤業(yè)公司工資量化方案》，將工資分配比例向一線(xiàn)傾斜、向艱苦崗位傾斜，并且打破崗位工資結算模式，實(shí)行工資量化方案。

“我們是以點(diǎn)帶面，逐步鋪開(kāi)的。先選定9個(gè)一線(xiàn)隊組、6個(gè)二線(xiàn)隊組進(jìn)行試點(diǎn)，開(kāi)始推廣實(shí)行以量計資?！痹摴救耸聞谫Y科副主任師劉運濤介紹說(shuō)。

輔助運輸系統先行先試，該公司科學(xué)制定《運搬隊組工資量化方案》，對料車(chē)司機崗位的工作進(jìn)行定額，礦井北翼采區、南翼采區、南二采區、南五采區、南三采區的工作量有了不同標準。

“我們在北翼采區650米的運輸距離，16車(chē)就算1個(gè)工，而在南翼采區900米、16車(chē)才算一個(gè)工，這是對運料距離、材料性質(zhì)等考量細化后制定的標準，這樣一來(lái)員工們心里平衡了，隊組的生產(chǎn)效率也得到了大幅提升?！痹摴具\輸科科長(cháng)段瑞算得好。

差異化工資還催生出了礦山“快遞式”運輸的工作創(chuàng )新，井下材料就像投遞包裹一樣按運輸設備、物料大小、運輸距離、是否急件等方面來(lái)定額，運輸距離越遠系數給得越高，大家工作的積極性一下就調動(dòng)了起來(lái)。

一子落，滿(mǎn)盤(pán)活。該公司薪酬改革涵蓋了綜采、掘進(jìn)、通風(fēng)、打鉆、運輸等多個(gè)隊組，以量計資、以件計資代替了“崗位+績(jì)效”；機關(guān)科室績(jì)效工資也按工作量進(jìn)行核算，充分體現“多勞多得，不勞不得，干多少活掙多少錢(qián)”的分配理念，更多的員工享受到了薪酬改革的紅利，最大限度地盤(pán)活了人力資源。

正如余吾煤業(yè)董事長(cháng)、總經(jīng)理黃勇在貫徹會(huì )上說(shuō)，我們要實(shí)現從“要我算賬”到“我要算賬”轉變，積極構建“算賬”文化。該公司切實(shí)關(guān)口前移、重心下移，抓好安全生產(chǎn)和春節期間生產(chǎn)、銷(xiāo)售、疫情防控各項工作，迅速踐行“算賬”文化，形成“人人降本、個(gè)個(gè)增效”的生動(dòng)局面，實(shí)現精益管控、精益生產(chǎn)、精益經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

（文/圖 楊利軍 賈輝）

責任編輯：郝佳麗