高河能源公司對常態(tài)化增產(chǎn)保供工作啟動(dòng)“黨委會(huì )前置研究、董事會(huì )決策、經(jīng)理層執行”的重大事項決策流程。煤炭增產(chǎn)保供任務(wù)分配方案、專(zhuān)項考核激勵措施，經(jīng)黨委會(huì )前置研究，轉化為上下同心、力出一孔的全員行動(dòng)，保證增產(chǎn)保供任務(wù)順利完成。

煤基清潔能源公司積極推進(jìn)全員績(jì)效管理和薪酬體系改革，構建“一崗一薪、崗變薪變”的市場(chǎng)化薪酬體系，強化績(jì)效考核與薪酬分配聯(lián)動(dòng)，剛性?xún)冬F，剛性考核，激勵干部員工化績(jì)效壓力為內生動(dòng)力，聚內生動(dòng)力為發(fā)展活力。

在轉型發(fā)展蹚新路的新征程上，一項項瞄準高質(zhì)量發(fā)展的深度改革醞釀生發(fā)，拔節生長(cháng)。在擁抱改革、支持改革、投身改革的生動(dòng)實(shí)踐中，集團堅定初心使命，錨定戰略方向，以管理重塑推動(dòng)生產(chǎn)方式轉變、商業(yè)模式創(chuàng )新，匯聚起“喚起工農千百萬(wàn)，同心干”的磅礴偉力。

公司治理實(shí)現新突破

“中國特色現代國有企業(yè)制度，‘特’就特在把黨的領(lǐng)導融入公司治理各環(huán)節?！奔瘓F堅決貫徹“兩個(gè)一以貫之”，把加強黨的領(lǐng)導和完善公司治理統一起來(lái)，強化董事會(huì )規范建設和有效運行，完善公司法人治理結構，持續提升公司治理體系和治理能力現代化水平，不斷將制度優(yōu)勢轉化為治理效能。

集團按照《公司法》《國有資產(chǎn)法》等法律法規和政策文件，制訂了潞安化工集團公司章程，包括黨組織的設置形式、地位作用、職責權限等內容和要求，明確了公司黨組織在法人治理結構中的法定地位和黨組織討論是重大決策前置程序，董事會(huì )行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權力，經(jīng)理層行使日常經(jīng)營(yíng)管理權力，從宏觀(guān)層面界定了各治理主體的權責邊界。以《章程》為核心，構建起包括《黨委會(huì )議事規則》《董事會(huì )議事規則》《經(jīng)理層議事規則》《貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度實(shí)施細則》《董事會(huì )專(zhuān)門(mén)委員會(huì )工作制度》等決策制度體系，為實(shí)現新時(shí)期國有企業(yè)法人治理目標提供了行權遵循。

針對公司研究決策事項多、涉及面廣的實(shí)際，集團圍繞核心制度，進(jìn)一步細化《黨委會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層研究決策事項清單》《黨委會(huì )前置研究討論重大經(jīng)營(yíng)管理事項清單》和《董事會(huì )向經(jīng)理層授權管理辦法》等，對100多類(lèi)具體事項的研究決策界面進(jìn)行劃分，解決了各治理主體對具體問(wèn)題不易把握的困擾。以制度為牽引，構建起“權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡”的法人治理體系。

同時(shí)，集團對所屬各級子公司加強政策引導，強化制度約束，實(shí)現了法人治理結構建設與運行在子公司層面的重點(diǎn)突破。截至目前，一級企業(yè)及各級子企業(yè)共112戶(hù)建立了規范的董事會(huì )，并配備了素質(zhì)較高、履職能力較強的董事會(huì )成員；在已設立董事會(huì )的各級企業(yè)中，一級企業(yè)及各級子企業(yè)共87戶(hù)董事會(huì )應納入外部董事占多數，已全部實(shí)現。

潞安環(huán)保能源開(kāi)發(fā)股份有限公司、潞安化工有限責任公司制訂了落實(shí)董事會(huì )職權工作方案。根據方案和公司實(shí)際，制定了經(jīng)理層成員選聘工作方案、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核辦法、薪酬管理辦法等8項制度。

集團及各級法人企業(yè)171戶(hù)制定了財務(wù)等重大信息公開(kāi)細則或制度，并全部在集團官網(wǎng)完成信息公開(kāi)，占比100%，實(shí)現了信息公開(kāi)全覆蓋，展示了陽(yáng)光國企新形象。

扭虧減虧邁出新步伐

山西陽(yáng)煤化工工程有限公司出臺全員營(yíng)銷(xiāo)獎勵辦法，加大業(yè)務(wù)承攬力度，增加利潤90萬(wàn)元；山西省化工研究所合成材料有限公司加強產(chǎn)品成本核算，降低采購成本，提高銷(xiāo)售毛利，上半年減虧50多萬(wàn)元……

在潞安大地上，處處迸發(fā)著(zhù)刀刃向內、自我革命，壯士斷腕、釜底抽薪的激情和活力，處處彰顯著(zhù)向改革要利潤、向管理要效益，在化工轉型發(fā)展上蹚出新路的勇氣和智慧。

扭虧減虧是集團深化改革、提質(zhì)增效的“重頭戲”。集團成立扭虧減虧方案編制工作專(zhuān)班，對虧損企業(yè)逐一摸底經(jīng)營(yíng)狀況、分析減虧路徑、審核具體措施。在此基礎上，形成了扭虧減虧三年攻堅行動(dòng)方案，發(fā)出了向“虧損”決戰的戰斗檄文。

以集團總方案為指引，對虧損企業(yè)采取“一個(gè)企業(yè)，一方案、一作戰圖、一專(zhuān)班、一專(zhuān)項激勵、一考核辦法”的常態(tài)化管控機制，確保扭虧減虧壓茬推進(jìn)，取得實(shí)效。依托全面預算三級指標，分戶(hù)制定了三級對標挖潛目標和扭虧脫困目標，并在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核中賦予權重單獨考核。將扭虧減虧納入“全面預算、績(jì)效考核、薪酬分配”一體化融合體系，各產(chǎn)業(yè)板塊、各經(jīng)營(yíng)單位簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)和扭虧減虧三年攻堅行動(dòng)責任書(shū)，并采用“一事一表”方式，把扭虧減虧任務(wù)量化，層層分解責任，逐級傳導壓力。扭虧減虧成效與虧損企業(yè)績(jì)效工資總額和班子成員績(jì)效薪酬掛鉤，月度考核、季度調差、年度兌現，倒逼企業(yè)啃“硬骨頭”，攻“強堡壘”，保質(zhì)保量按時(shí)完成各項扭虧減虧指標。

一體化融合激發(fā)新活力

今年以來(lái)，集團全面實(shí)施“全面預算—績(jì)效考核—薪酬分配”一體化融合方案，以績(jì)效考核為引領(lǐng)，將各項重點(diǎn)工作任務(wù)量化為經(jīng)營(yíng)指標、黨建指標、否決指標等多維度的考核指標，重點(diǎn)考核各單位提質(zhì)增效的程度、精度和力度，邁出了“業(yè)績(jì)考核、獎懲分明”的第一步。

全面預算方案以效益為核心，確定績(jì)效考核目標，以分目標確定總體目標；績(jì)效考核方案以考核內容為核心，確定考核機制和效果評價(jià)；薪酬分配方案以工資總額和中高級管理人員薪酬分配為核心，進(jìn)行結果應用。全面預算方案、績(jì)效考核方案、薪酬分配方案目標一致、同向發(fā)力，橫向銜接、縱向貫通，經(jīng)營(yíng)目標、績(jì)效考核和薪酬掛鉤一體化運行，激勵各單位“跳起來(lái)摘桃子”，創(chuàng )造更多價(jià)值，收獲更大效益。

高河能源公司把工資分為常規分配項和附加激勵項，根據績(jì)效考核情況，將各單位分為A、B、C、D四個(gè)級別。根據崗位職級系數與考核結果，核定常規分配薪酬，實(shí)現單位之間的薪酬分配差異化。根據各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和級別，給予從高到低10%—1%的附加激勵薪酬，激勵為上，兼顧公平。

潞安化工機械集團按照“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”的原則，完善關(guān)鍵管理人員的薪酬結構，建立了多樣化、差異化的薪酬激勵機制，突出崗位要求和績(jì)效導向。

管理的本質(zhì)是激發(fā)和賦能?！叭骖A算—績(jì)效考核—薪酬分配”一體化融合體系，既是激發(fā)組織活力的體系，更是賦能基層組織的體系。集團堅持價(jià)值創(chuàng )造為本，聚焦核心理念、生產(chǎn)方式和商業(yè)模式的深度變革，持續釋放發(fā)展紅利，推動(dòng)潞安化工在新征程中跑了出價(jià)值創(chuàng )造“加速度”。

（文 郭艷霞）

責任編輯：郝佳麗