通過(guò)“一巷兩用”技術(shù)應用實(shí)現巷道設計優(yōu)化，減少巷道掘進(jìn)240米；井下永久巷道噴漿厚度降低100毫米，千米巷道節約成本100余萬(wàn)元……這一組實(shí)實(shí)在在的數據是司馬煤業(yè)全面落實(shí)精益化管理理念，不斷提升經(jīng)營(yíng)管控水平交出的答卷。

今年以來(lái)，該公司瞄準企業(yè)高質(zhì)量可持續發(fā)展的總目標，緊緊圍繞“強管理、提效益”這一經(jīng)營(yíng)管理主線(xiàn)，主動(dòng)出擊、創(chuàng )新思維，通過(guò)找準突破點(diǎn)、挖掘增長(cháng)點(diǎn)、培育潛力點(diǎn)，向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管控要效益，各項經(jīng)濟指標保持較好水平。

找準突破點(diǎn)

提升管理效能必須突破慣性思維。該公司根據礦井生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，以問(wèn)題為導向，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理運行方案，解決了制約發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，助推管理工作再上新臺階。

該公司本著(zhù)認真梳理、拾遺補漏、完善健全的原則，重點(diǎn)對經(jīng)營(yíng)管理中的各項制度進(jìn)行了一次全面梳理，及時(shí)廢止不符合當下企業(yè)管理要求的制度，對不完善、不成熟的制度進(jìn)行修改完善，對落實(shí)效果不好的狠抓執行，相繼制定了《司馬煤業(yè)有限公司2020年經(jīng)營(yíng)管理運行方案（試行）》等多項管理制度，構建起了全面覆蓋、自上而下、務(wù)實(shí)管用的制度體系。

該公司樹(shù)立“一切成本皆可控”理念，嚴控計劃外投入、預算外支出、現金流支出，實(shí)施開(kāi)源節流、降本增效舉措，緊盯關(guān)鍵點(diǎn)，按照“無(wú)預算不開(kāi)支，有預算不超支”原則，以現金流為核心，嚴格控制資金流向、流程、流量。嚴控成本支出，以“完全成本倒算管理”為基礎，制定成本費用“明白賬”，科學(xué)分配生產(chǎn)成本預算額度，積極引導各消耗單位“責任主體”算好正規循環(huán)、效率效益、降本增效等大賬，對本單位的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節進(jìn)行預算、記錄、對標、分析和控制，從系統上、過(guò)程上、流程上提高工作效率，以最少的人力、物力、財力換取最大效益。

除此之外，該公司持續開(kāi)展降本增效工作，成立了回收隊，加大修舊利廢力度，鼓勵職工開(kāi)展技術(shù)創(chuàng )新，在礦區掀起了一股開(kāi)發(fā)型降成本的熱潮，涌現出了許多技改“金點(diǎn)子”，創(chuàng )造了可觀(guān)的經(jīng)濟效益。

挖掘增長(cháng)點(diǎn)

“提高對礦井自身的認知度，找準定位，在高起點(diǎn)上用足用好資源，逐步放大優(yōu)勢，拉升長(cháng)板，通過(guò)長(cháng)板的關(guān)聯(lián)效益帶動(dòng)企業(yè)高效運轉?！痹谠摴窘?jīng)營(yíng)分析會(huì )上，領(lǐng)導層再次強調“挖掘效益增長(cháng)點(diǎn)”戰略規劃，在這一戰略規劃布局下，“以煤質(zhì)銜接為中心”的生產(chǎn)組織模式全面激活了煤質(zhì)過(guò)程管控，進(jìn)一步筑牢了“優(yōu)質(zhì)配焦煤”品牌。

結合井田資源粘結指數呈東高西低的特點(diǎn)和東部一采區高粘結指數煤炭資源相對枯竭的實(shí)際，該公司實(shí)施采掘銜接以煤質(zhì)為中心的生產(chǎn)組織模式，對井下采掘銜接進(jìn)行了調整，由原來(lái)的一、二采區相互配煤，調整為一、二采區和二、三采區相互配煤，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)瘦煤資源最大效用，確保主提升最大化和源頭煤質(zhì)最優(yōu)化；按照“吃干榨凈”的思路，實(shí)施小煤柱開(kāi)采、沿空留巷技術(shù)，實(shí)現小煤柱、無(wú)煤柱護巷，減少巖巷掘進(jìn)，提高礦井資源回收率，對現有資源精采細采，把好煤質(zhì)源頭關(guān)。

針對煤質(zhì)優(yōu)劣受各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節的影響，該公司不斷延伸管理觸角，堅持把“煤質(zhì)”基因深深植入每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節，建立全流程煤質(zhì)管控體系，將品牌煤戰略推向精細化，實(shí)現提質(zhì)增效。

著(zhù)眼煤炭洗選、煤質(zhì)監管、運輸提升等關(guān)鍵環(huán)節，該公司對選煤廠(chǎng)進(jìn)行脫介篩和浮選系統擴容改造，實(shí)現年洗選能力提升60%，精煤回收率提高1.5個(gè)百分點(diǎn)。建立301皮帶配煤中心，完善地面配煤系統，為原煤入洗和銷(xiāo)售提供了合理的配比比例，節約了高指數煤資源；根據市場(chǎng)煤質(zhì)需求，按照用戶(hù)距離的遠近，運輸周期的長(cháng)短進(jìn)行精細配煤，合理滿(mǎn)足客戶(hù)煤質(zhì)要求；發(fā)揮煤質(zhì)考核剛性引導，對煤質(zhì)出現問(wèn)題要比照安全事故進(jìn)行責任追究，確保產(chǎn)品煤質(zhì)百分百達標，以過(guò)硬煤質(zhì)搭建市場(chǎng)競爭平臺，推動(dòng)煤炭銷(xiāo)售。

培育潛力點(diǎn)

在礦井生產(chǎn)成本構成中，物資消耗占很大比重。鑒于此，該公司將物資供應管理作為生產(chǎn)成本控制的重要環(huán)節，以精細化管理為手段，對供應鏈環(huán)節中計劃申報、庫房管理、流程管控等進(jìn)行重點(diǎn)管控，提高專(zhuān)業(yè)化質(zhì)效，使物資處于可管可控中。

超前計劃，確保物資采購管控到位。為優(yōu)化采購，降低部分物資采購周期長(cháng)、采購困難等造成的不利影響，該公司組織供應、生產(chǎn)部門(mén)、生產(chǎn)隊組，做好物資超前計劃，積極與集團協(xié)調溝通，拓展采購渠道，安排專(zhuān)人追蹤齒軌車(chē)軌道、電纜、輸送帶等大宗物資采購情況，確保物資采購管控到位；安排計劃員定期深入一線(xiàn)隊組、檢修工房、庫房進(jìn)行實(shí)地查看物資庫存情況，了解各隊組高頻使用物料，做好匯總和統計工作，做到心中有數，提高物資需求的計劃性和準確性；為計劃員、驗收員辦理入井資格證，定期去井下工作面查看材料使用情況、性能是否良好穩定、收集意見(jiàn)反饋，掌握物資使用效果，為物資采購提供使用依據。

梳理庫存，確保物資科學(xué)發(fā)放。針對物資供應量大、種類(lèi)多的特點(diǎn)，該公司利用集中采購模式，合理調整有限庫區資源，對庫房和場(chǎng)地進(jìn)行全面整理。按照庫區、類(lèi)別對物資進(jìn)行分類(lèi)碼放，對大宗物資實(shí)行定區擺放，小類(lèi)物資“五五化擺放”，對輸送帶等橡膠制品到貨后進(jìn)行遮蓋，核定人數進(jìn)行庫存專(zhuān)管，實(shí)行專(zhuān)人專(zhuān)庫專(zhuān)管；強化庫房物資定期保養，按照物資生產(chǎn)日期和過(guò)期日期進(jìn)行分類(lèi)標記，合理進(jìn)行倉庫內部布局，盡可能縮短物資在倉庫內部的運動(dòng)距離和保存時(shí)間，實(shí)現領(lǐng)用時(shí)“先進(jìn)先發(fā)”，以到期前三個(gè)月為期限進(jìn)行預警，由保管員提前通知計劃員和驗收員進(jìn)行統籌安排，減少失效引起的物資浪費。

優(yōu)化流程，確保物資高效供應。該公司增設統計組，安排專(zhuān)人負責統計部門(mén)所需的各項數據，增強各組之間的溝通；將庫房巡查和盤(pán)庫納入日常管理，每月對庫房檢查三次，對庫房衛生、擺放規范，標識卡與數量是否一致進(jìn)行詳細的檢查，每旬對大宗物資和二類(lèi)三類(lèi)物資進(jìn)行抽查、盤(pán)庫存，核對賬面金額數量與實(shí)物是否相符；嚴格物資發(fā)放，堅持不見(jiàn)領(lǐng)料單不發(fā)貨的原則，利用記賬錄入系統做好發(fā)放管理，到貨登記和賬本做到隨到隨記、隨發(fā)隨記、筆筆登記。

（文 晉紹華）　

責任編輯：李世臣