實(shí)施精益思想指導下的“算賬”文化，豐喜集團再行動(dòng)

7月23日，在“2022年潞安化工集團中高級管理人員學(xué)習貫徹黨的十九屆六中全會(huì )精神專(zhuān)題培訓”中，集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清講授了題為《實(shí)施精益思想指導下的“算賬”文化加快建設高質(zhì)量發(fā)展的一流能化企業(yè)集團》的輔導報告，從企業(yè)發(fā)展的戰略全局出發(fā)，科學(xué)分析了全方位推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代要求，分析解讀了中央、省委關(guān)于全方位推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展提出的目標任務(wù)和“對癥良方”，全面闡釋了集團致力于深挖內潛、扭虧脫困的整體部署和具體舉措，有力鼓舞和動(dòng)員廣大干部職工在集團黨委的正確領(lǐng)導下，勇毅前行、團結奮斗，奮力譜寫(xiě)高質(zhì)量發(fā)展的一流能化企業(yè)集團嶄新篇章。即日起，新聞中心開(kāi)辟專(zhuān)欄《學(xué)思踐悟開(kāi)新局》，報道各單位學(xué)習貫徹落實(shí)輔導報告的實(shí)際舉措和特色亮點(diǎn)，凝聚干部職工踔厲奮發(fā)的力量，以?xún)?yōu)異成績(jì)迎接黨的二十大勝利召開(kāi)?！?/p>

連日來(lái)，集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王志清講授的《實(shí)施精益思想指導下的“算賬”文化加快建設高質(zhì)量發(fā)展的一流能化企業(yè)集團》輔導報告在廣大干部職工中引起熱烈反響。結合企業(yè)實(shí)際，豐喜集團科學(xué)運用“利潤=收入-支出”這一基本公式，以精益思想指導下的“算賬”文化為統領(lǐng)，在實(shí)現由“生產(chǎn)者”向“經(jīng)營(yíng)者”轉變的基礎上，進(jìn)一步向“競爭者”轉變，持續提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)方式和商業(yè)模式的轉變，全方位推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

確立三個(gè)階段性目標

第一階段目標：做強存量，打造潞安化工旗下位于運城市以生產(chǎn)化肥、化工產(chǎn)品為主業(yè)的區域性公司。主要是以生產(chǎn)合成氨、尿素、三聚氰胺產(chǎn)品為主業(yè)，以生產(chǎn)小產(chǎn)量化工產(chǎn)品、復合肥、包裝袋為輔業(yè)，實(shí)施“三個(gè)一批”，苦練內功。

第二階段目標：做優(yōu)增量，建成全國三聚氰胺龍頭企業(yè)。將三聚氰胺產(chǎn)量由13萬(wàn)噸提升至24萬(wàn)噸，做強主業(yè)；用好豐喜老牌尿素技術(shù)和人才優(yōu)勢，開(kāi)發(fā)操作培訓和裝置代運營(yíng)業(yè)務(wù)，做成豐喜名片。

第三階段目標：在推進(jìn)前兩階段的基礎上，大部分子分公司穩定發(fā)展線(xiàn)以上、豐喜集團整體穩定生存線(xiàn)上游，取得高質(zhì)量發(fā)展階段性成果?！叭齻€(gè)一批”實(shí)施完畢，做到“主強輔優(yōu)”，優(yōu)勢發(fā)展的穩定在發(fā)展線(xiàn)以上，經(jīng)營(yíng)盤(pán)活的穩定在生存線(xiàn)上游，淘汰出清的妥善處置，豐喜集團整體穩定在生存線(xiàn)上游。

“算賬”文化的具體落實(shí)

“主強輔優(yōu)”，豐喜集團的主業(yè)是合成氨、尿素、三聚氰胺的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。這3種產(chǎn)品的主要特點(diǎn)是生產(chǎn)連續性強、停車(chē)成本高，非計劃停車(chē)對企業(yè)利潤沖擊非常大，“安穩長(cháng)滿(mǎn)優(yōu)”必須先行實(shí)現。其次是調整生產(chǎn)策略，及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)調整產(chǎn)品結構。建立經(jīng)營(yíng)調度中心，配齊配強經(jīng)營(yíng)調度，配套實(shí)行日經(jīng)營(yíng)例會(huì )機制，及時(shí)處理市場(chǎng)信息，以日定價(jià)、周考核、月兌現力保量?jì)r(jià)齊升。同時(shí)提倡“端對端”，持續開(kāi)發(fā)終端客戶(hù)。

豐喜集團的輔業(yè)是小產(chǎn)量化工產(chǎn)品、包裝袋和復合肥。經(jīng)營(yíng)的推向市場(chǎng)化，虧損的針對性扭虧，把輔助性公司做優(yōu)，為主業(yè)形成支撐。小產(chǎn)量化工產(chǎn)品主要用于調整產(chǎn)品結構，創(chuàng )新生產(chǎn)模式，以實(shí)現整體利益最大化。包裝分公司除按期滿(mǎn)足各子分公司包裝需求外，還要再釋放產(chǎn)能，拓展外部業(yè)務(wù)，從市場(chǎng)上拿回更多利潤。復肥分公司屬虧損企業(yè)，目前扭虧方案已形成，正組織實(shí)施。

“分灶吃飯”核心是各子分公司在因企施策、獨立核算、劃清界限、明確邊界的同時(shí)，按照市場(chǎng)化的方式、分灶不分家、集中管控、主輔聯(lián)動(dòng)。

主要措施是全面預算管理。豐喜集團公司層面是集中管控全面預算管理，核定指標，進(jìn)行精益目標契約化經(jīng)營(yíng)；各子分公司作為全面預算管理的執行層，按照因企施策的預算目標進(jìn)行再分解，進(jìn)一步實(shí)現目標。

全面預算管理的好處在于拋棄了往年以支出為主的財務(wù)預算，以支出的效果為依據，把價(jià)值創(chuàng )造擺在了第一位，這和豐喜集團2021年已推行的精益思想指導下的“算賬”文化是一致的。預算體系形成后，月度費用支出甚至日費用支出即可確定，生產(chǎn)就能知道每個(gè)核算周期能有多少原輔材料消耗、多少維修費能花，財務(wù)、供銷(xiāo)、人事等直接支出部門(mén)也能清楚自己有多少錢(qián)能花；在每日原料和產(chǎn)品前后兩端價(jià)格調整的時(shí)候，日成本預算也將發(fā)生變化，確保了考核標準的即時(shí)性和精準性，同時(shí)每月定期盤(pán)庫進(jìn)一步提升數據準確度，為后續的對標挖潛、業(yè)績(jì)考核提供更為準確的依據，在獎罰分明、激勵到位的情況下，各業(yè)務(wù)口徑上的負責人自然會(huì )成為“效益源”，自覺(jué)創(chuàng )造價(jià)值。

其中，不論是支撐全面預算管理的日成本情況，還是“效益源”們想方設法創(chuàng )造價(jià)值，都需要主輔聯(lián)動(dòng)起來(lái)，全方位、無(wú)死角地降低總成本。全面預算管理將是豐喜集團提質(zhì)增效的重要手段。

“對標挖潛、突破兩線(xiàn)”。精益管理源自于精益生產(chǎn)，是衍生自世界級汽車(chē)生產(chǎn)制造商豐田集團的一種管理哲學(xué)，豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng )始人大野耐一曾說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有標準等于沒(méi)有改善?！睂?，即是確定標準的有效方式，也是管理提升的開(kāi)始。

對標行業(yè)先進(jìn)確定的標準，是在行業(yè)內獲得競爭力的必由之路，豐喜集團的智慧是有限的，但市場(chǎng)的智慧是無(wú)限的，先進(jìn)行業(yè)的發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)指標、改革舉措、運營(yíng)機制、制度建設等方面都可能會(huì )對豐喜集團發(fā)展有啟發(fā)式的幫助，這對跨過(guò)“生存線(xiàn)”、邁向“發(fā)展線(xiàn)”是最快速有效的途徑。

豐喜集團目前已建立了多維度對標挖潛體系，公司層面與恒通化工公司、山西天澤集團、煤基清潔能源公司進(jìn)行了對標，黨建績(jì)效管理層面與漳村煤礦、常村煤礦、煤基清潔能源公司進(jìn)行了對標，職能部門(mén)層面各自選定了對標對象開(kāi)展對標，各子分公司根據工藝狀況，選定了對標對象，供銷(xiāo)分公司與天慶公司、陜化集團、華魯恒升、龍門(mén)化工建立了對標合作聯(lián)系。

同時(shí)參照集團對標挖潛匯報模式，發(fā)揮集團優(yōu)勢，每月選定兩家下屬企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)項匯報，提供指導和技術(shù)支持，開(kāi)展對標溝通交流，助推對標挖潛做實(shí)做細。

“管控流程、數智支撐”。林武書(shū)記指出，要形成“管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在權限上、權限建在平臺上、平臺建在數據上?！?/p>

豐喜集團在現代企業(yè)制度完善上是緊跟集團步伐的，能夠快速跟進(jìn)制度的完善和建設，并進(jìn)行制度的“廢、改、立”，流程也按照集團規定嚴格執行，重點(diǎn)在權限和平臺建設上考慮。在權限分配上，干部選用、薪酬改革、采購廠(chǎng)家自主權和銷(xiāo)售定價(jià)參與權等方面都要嘗試簡(jiǎn)政放權，進(jìn)行分級管控。配套用“一企一策、一策一議”落實(shí)改革政策，把經(jīng)營(yíng)活力釋放好，不“一棒子打死”，也不搞“上下一個(gè)樣”。

數據和平臺也是全面預算管理的重要支撐。傳統的以人為主的管理模式?jīng)Q定了“越精細的管理則管理成本越高”，決策者需對精細管理和管理成本進(jìn)行權衡，但智能化解決這個(gè)問(wèn)題，不論是生產(chǎn)的智能化，還是管理的智能化，都將是企業(yè)發(fā)展的趨勢。生產(chǎn)的智能化可以實(shí)現本質(zhì)安全，更快速地實(shí)現最優(yōu)工藝指標組合和應對突發(fā)情況；管理的智能化可以降低管理成本，提高信息的反饋速度，更快速、更精細、更真實(shí)、更經(jīng)濟地實(shí)現全面預算管理。

現有的“肥易通”平臺和歐貝電商平臺已于6月份投入使用，目前持續擴展供應銷(xiāo)售渠道，確保業(yè)務(wù)流程的公開(kāi)、公平、公正。下半年，將進(jìn)一步規范物料管理系統，植入“生命周期管理”，實(shí)現物料計劃控制、檢維修預警和閉環(huán)管理，發(fā)揮集團化物料共享優(yōu)勢。力推“云智慧”物流管控系統，可對煤炭和產(chǎn)品運輸車(chē)輛運行狀況、停留地點(diǎn)與時(shí)長(cháng)等環(huán)節實(shí)時(shí)全流程監控，可杜絕因運輸管理不當造成的一系列問(wèn)題。

“業(yè)績(jì)考核、獎罰分明”?！案刹磕苌夏芟?、職工能進(jìn)能出、薪酬能增能減”是國有企業(yè)深化改革的標志之一，其本質(zhì)是動(dòng)能的轉換，讓能干的人肯干，讓有為的人有位，讓吃苦的人吃香。業(yè)績(jì)考核，則是通過(guò)明確的掛鉤破解“大鍋飯”問(wèn)題。豐喜集團目前已形成“全面預算-績(jì)效考核-薪酬分配”一體化融合方案，有力推進(jìn)了“算賬”文化的持續深化。

在統購統銷(xiāo)的機制下，生產(chǎn)單位對經(jīng)營(yíng)的關(guān)注程度會(huì )下降。對此，堅持“每家子分公司都是獨立法人”的思維，逐家簽定精益目標契約責任書(shū)并考核兌現，班子成員大部分工資由該公司業(yè)績(jì)指標的考核結果決定，獎優(yōu)罰劣，分灶吃飯，上不封頂，下不保底。用合理的機制為班子成員設好目標、壓上擔子，激勵抓好生產(chǎn)、管好經(jīng)營(yíng)。

與此同時(shí)，還激勵干部員工主動(dòng)擔責，開(kāi)展“模擬法人”，簽定單項精益目標契約責任書(shū)，把公司投入的資源視為獨立產(chǎn)權的生產(chǎn)要素，開(kāi)放生產(chǎn)降耗降本分紅機制，通過(guò)管理、技術(shù)、操作等措施對節能降本成果進(jìn)行獎勵考核兌現。具體情況具體對待，形成方案經(jīng)過(guò)論證后實(shí)施，解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題，實(shí)現降本增效則予以分紅獎勵。

對于工作于“臟、苦、累、差”的崗位的一線(xiàn)員工，則是在生產(chǎn)一線(xiàn)開(kāi)展橫大班勞動(dòng)競賽。通過(guò)開(kāi)展競賽，一線(xiàn)員工的產(chǎn)量消耗意識已經(jīng)逐步建立，從生產(chǎn)一線(xiàn)對穩產(chǎn)高產(chǎn)低消耗形成了支撐，薪酬也不斷向生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜，在薪酬改革上邁出了堅實(shí)步伐。下一步將再對分配總額進(jìn)行適當論證調整，持續釋放“激勵干”效能。

（文/圖 郭理陽(yáng) 李攀）

責任編輯：李世臣