潞安焦化公司黨委書(shū)記、董事長(cháng) 李衛東

去年以來(lái)，潞安焦化公司黨委按照“講政治、守底線(xiàn)、強融合、蹚新路”思路，堅持不懈抓基層、打基礎、固基本，黨建“紅色引擎”始終保持強勁動(dòng)力，引領(lǐng)帶動(dòng)各項工作穩步推進(jìn)。今年潞安焦化公司積極貫徹集團“三會(huì )”精神，結合本人職責和公司實(shí)際，以全力推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為己任，圍繞“三大責任”創(chuàng )造經(jīng)濟效益、政治效益、社會(huì )效益，緊扣公司發(fā)展要求，切實(shí)踐行精益思想指導下的“算賬”文化，轉變經(jīng)營(yíng)思路、深挖內潛、補考趕考，持續提升核心競爭力，在新時(shí)代背景下助推公司高質(zhì)量發(fā)展。

一、要始終堅持政治引領(lǐng)，在困局中對標求突破

進(jìn)入2023年，面對市場(chǎng)持續低迷，利潤空間不斷壓縮的困局，我們堅決貫徹集團“雙18字”要求，堅持把理論學(xué)習與公司高質(zhì)量發(fā)展結合起來(lái)，真正把集團的新思想、新觀(guān)點(diǎn)、新要求體現在工作中，把精益思想貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，與焦化行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)全方位開(kāi)展對標挖潛工作。

從對標結果看，我們在很多方面存在差距。如“七率”指標除資產(chǎn)負債率因歷史因素高于對標企業(yè)外，其余六項指標均存在差距；化產(chǎn)品產(chǎn)率、噸焦電耗、化工輔料消耗等關(guān)鍵指標均高于對標企業(yè)。通過(guò)“七率”變動(dòng)，我們按照影響抓分子端、分母端主要矛盾、抓矛盾的主要方面的原則，從分子端的營(yíng)收利潤和分母端關(guān)鍵成本進(jìn)行系統分析，對照差距，查找原因，制定措施。堅持問(wèn)題導向，強化系統思維、全局意識，集中攻堅、逐一擊破，加快開(kāi)創(chuàng )“六型”引領(lǐng)的國內一流焦化企業(yè)新局面。

二、要始終堅持從嚴治黨，加強作風(fēng)建設

以黨的二十大精神為引領(lǐng)，貫徹落實(shí)好公司黨委的“1351”黨建工作新思路，以“建一流隊伍、樹(shù)一流形象、干一流工作、創(chuàng )一流業(yè)績(jì)”為目標，深化黨政融合，提升工作質(zhì)效。

規范公司制度的制訂、審核及決策實(shí)施程序，保證各項工作依法依規進(jìn)行。抓好制度的制定環(huán)節，確保制度有相對的穩定性。截至目前，會(huì )審公司制度110余項。

嚴格落實(shí)領(lǐng)導干部“一崗雙責”。將干部員工的思想教育放在第一位，營(yíng)造干事創(chuàng )業(yè)的良好氛圍；強化組織性、紀律性，引導各級干部講政治、守規矩，緊盯對各項決策部署做選擇、搞變通、執行差等突出問(wèn)題，堅決糾正干部作風(fēng)不嚴不實(shí)問(wèn)題，確保政令暢通，令行禁止；深入踐行集團作風(fēng)理念和工作理念，嚴格執行《潞安化工集團黨委貫徹落實(shí)中央八項規定精神實(shí)施細則（試行）》，大力弘揚新時(shí)代石圪節精神，推動(dòng)精益思想指導下的“算賬”文化在干部作風(fēng)領(lǐng)域落地。

三、盤(pán)活閑置資產(chǎn)，資源有效利用

盤(pán)清一、二分廠(chǎng)關(guān)停后可利用的閑置資源，尋求資源的高效利用，不斷提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)效。一是盡快推進(jìn)一、二分廠(chǎng)閑置資產(chǎn)處置工作，避免設備長(cháng)期閑置、價(jià)值貶損；二是高效利用一、二分廠(chǎng)閑置場(chǎng)地，尋求租賃合作，實(shí)現互惠共贏(yíng)；三是快速拓展除塵布袋生產(chǎn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，尋求產(chǎn)業(yè)拓展創(chuàng )效；四是利用富余勞動(dòng)力組建生產(chǎn)運營(yíng)團隊，開(kāi)展生產(chǎn)運行服務(wù)；五是持續發(fā)力破解制約產(chǎn)品質(zhì)量提升和入爐煤成本管控的技術(shù)難題，實(shí)現各環(huán)節高效聯(lián)動(dòng)，全面測算不同生產(chǎn)負荷下的最優(yōu)生產(chǎn)配比，不斷引入新煤種，開(kāi)展配煤試驗，實(shí)現降本增效。

四、推動(dòng)一體融合深化變革

全層級開(kāi)展全面預算管理革新，把 “價(jià)值成就你我”內化于企業(yè)治理體系，推動(dòng)企業(yè)扭虧為盈。

按照“任務(wù)單、時(shí)間表”細化推進(jìn)一體融合方案，高效運行全要素、全過(guò)程、全鏈條的管理執行體系。一是健全全面預算體系，按照“橫向到邊全覆蓋、縱向到底全貫通”的原則，將發(fā)展戰略、重點(diǎn)工程、工作計劃、任務(wù)指標、管控參數等轉化為“量化標準+績(jì)效標準+兌現標準”的全面預算可操作性方案，全面預算的關(guān)鍵指標擬定基準區間、奮斗目標、挑戰極限“三級目標”，激發(fā)全員“跳起來(lái)摘桃子”；全面預算實(shí)行年初審訂、月度分析、季度糾偏、年底盤(pán)點(diǎn)的循環(huán)管理，發(fā)揮好管理“發(fā)動(dòng)機”的驅動(dòng)作用。二是創(chuàng )新修訂績(jì)效考核體系，根據全面預算關(guān)鍵指標、工作目標確定的“三級目標”體系，按照工作職能、崗位職責、分配權重，將績(jì)效指標落實(shí)到單位、具體到崗位，簽訂績(jì)效目標責任書(shū)，逐月對單位和個(gè)人進(jìn)行績(jì)效考評。三是優(yōu)化調整薪酬分配體系，依照全面預算“三級目標”，設置三級薪酬分配標準，將部門(mén)車(chē)間績(jì)效與工資總額掛鉤，將干部解決問(wèn)題實(shí)效與績(jì)效薪酬掛鉤，形成以實(shí)效論英雄的差異化薪酬分配機制。四是改善隊伍建設體系，通過(guò)薪酬分配導向，建立員工競爭上崗機制，達到精簡(jiǎn)隊伍的目標。

五、推動(dòng)業(yè)財融合，提高價(jià)值創(chuàng )造能力

企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求既有“質(zhì)”的有效提升，也有“量”的合理增長(cháng)，離不開(kāi)有效的財務(wù)分析和經(jīng)營(yíng)分析，這與集團倡導的“以財務(wù)管理為中心→精益管理＋數字化”相契合。把月度的財務(wù)分析升華至可供領(lǐng)導層決策的經(jīng)營(yíng)分析，成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要抓手。

以今年1-2月份為例，公司連續兩個(gè)月出現虧損，通過(guò)財務(wù)分析，得出結論是去年下半年以來(lái)焦炭市場(chǎng)頹勢，以及上游原料煤價(jià)格高位運行，嚴重擠壓了焦炭生產(chǎn)利潤空間。在財務(wù)分析指出存在問(wèn)題的前提下，結合市場(chǎng)形勢，從深度、廣度經(jīng)營(yíng)分析作出決策：為了減少產(chǎn)品銷(xiāo)售損失，根據自身庫存場(chǎng)地優(yōu)勢采取焦炭不降價(jià)、減少銷(xiāo)售，待市場(chǎng)回暖后清理庫存。面對“天不幫忙”市場(chǎng)形勢，公司本著(zhù)過(guò)“緊日子”的思想，遵循“利潤=收入-支出”，減少一切不必要的開(kāi)支，大力壓縮生產(chǎn)成本，通過(guò)“人努力”，生產(chǎn)成本得到有效控制。

下一步，我們將堅持推行業(yè)務(wù)指標和財務(wù)指標融合，從經(jīng)營(yíng)分析的角度找出問(wèn)題、加強管理、解決問(wèn)題，達到改善指標的閉合循環(huán)，確保公司健康穩定發(fā)展。

責任編輯：李世臣