郭莊煤業(yè)把“成本最低化、工序最優(yōu)化、效益最大化”作為目標，深化內部改革和機制創(chuàng )新，營(yíng)造了“人人明確降成本、人人參與增效益”的濃厚氛圍。

該公司首先將目標鎖定在“去庫存”上。由企劃部牽頭，聯(lián)合有關(guān)部門(mén)深入供應庫房、機電庫房、廢料場(chǎng)等地，針對庫存管理、臺賬管理等情況進(jìn)行實(shí)地調研，并召開(kāi)“去庫存”專(zhuān)題調研會(huì )，根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，制定降庫存行動(dòng)方案，確立了計劃申報、采購、消耗、庫存、報廢等全流程長(cháng)效聯(lián)動(dòng)機制，以?xún)蓚€(gè)月消耗量為庫存量標準，力爭年底將庫存數量核減至合理范圍內。

該公司健全管理制度，強化精益管理，制定符合部門(mén)工作實(shí)際的降本增效實(shí)施方案。勞資科起草了公司所屬部門(mén)崗位合并優(yōu)化重組制度，對核算員、6S管理員、企業(yè)文化員、黨建調度員四種崗位進(jìn)行優(yōu)化重組；對公司內部“定員、定額”管理進(jìn)行優(yōu)化，減少日常用工投入；制定合理的月度生產(chǎn)作業(yè)計劃，要求所有部門(mén)圍繞生產(chǎn)作業(yè)計劃，制定詳細的月度定員定量計劃，建立良好的生產(chǎn)服務(wù)秩序。財務(wù)科從降低財務(wù)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、決策成本和其他費用五方面入手，通過(guò)合理調配資金、加強招標管理等措施，保證財務(wù)工作的管理和資金運行。銷(xiāo)售科著(zhù)眼于“互聯(lián)網(wǎng)+”營(yíng)銷(xiāo)模式，對過(guò)磅系統進(jìn)行升級改造，充分利用互聯(lián)網(wǎng)+進(jìn)行方位在線(xiàn)監測，把煤炭營(yíng)銷(xiāo)信息管理與業(yè)務(wù)需求相結合，推動(dòng)構建現代化大營(yíng)銷(xiāo)新模式，為煤炭銷(xiāo)售提供了堅實(shí)保障。

優(yōu)化系統是提升效率、提高效益的基礎和保障。該公司機電技術(shù)部?jì)?yōu)化運輸系統，針對煤溜運輸故障率高、檢修投工多等問(wèn)題，在掘進(jìn)100-300米巷道時(shí)使用故障率較低的電滾筒皮帶替代煤溜運輸，降低了設備故障率，提高了工作效率。通風(fēng)部從優(yōu)化通風(fēng)系統入手，根據礦井風(fēng)量需求量調整主扇運行頻率，降低主扇耗電量。以3308工作面為例，當初采瓦斯涌出量大、需要增加礦井風(fēng)量，通風(fēng)部便對主扇采取增加頻率的措施以保證正常生產(chǎn)，而當工作面處于正?；夭呻A段，則降低主扇能耗，減少礦井風(fēng)量，調整主扇頻率。這樣一來(lái)一個(gè)月可節約用電4.4萬(wàn)度，每年節約電耗24.96萬(wàn)元。生產(chǎn)技術(shù)部?jì)?yōu)化掘進(jìn)工作面設計，制定“一面一策”和“一巷多策”單進(jìn)提升方案，并針對不同掘進(jìn)面和服務(wù)年限、巷道用途、支護類(lèi)型的不同，設計了6種不同種類(lèi)的支護和組織工序。據統計，僅3317工作面和5301工作面，就分別減少140米回風(fēng)聯(lián)巷和98.6米的運輸聯(lián)巷，節約掘進(jìn)成本約115萬(wàn)元。

 (文 魏姝慧 李長(cháng)營(yíng)）

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