在深化體制機制改革中，潞安焦化公司深化企業(yè)勞動(dòng)用工和薪酬分配制度改革，健全績(jì)效管理制度，實(shí)現工資差異化分配，切實(shí)發(fā)揮工資活化正向激勵作用，讓職工變得有朝氣、有干勁、有奔頭。

　　針對績(jì)效管理運行機制不健全的狀況，該公司勞資部門(mén)多次赴常村礦等集團先進(jìn)礦井學(xué)習基層隊組績(jì)效管理經(jīng)驗，初步建立了公司、分廠(chǎng)、車(chē)間三級績(jì)效考評體系，對分廠(chǎng)、生產(chǎn)性部室和非生產(chǎn)性部室從月度任務(wù)、安全管理、經(jīng)營(yíng)指標等十個(gè)方面按照不同權重進(jìn)行月度評價(jià)，月度評價(jià)結果與各單位績(jì)效工資總額掛鉤，在源頭上打破傳統的“大鍋飯”平均分配體制。

　　為充分發(fā)揮工資的杠桿作用，該公司不斷調整績(jì)效工資占比，強化績(jì)效考評結果應用，在分廠(chǎng)增加安全績(jì)效工資，使得分廠(chǎng)績(jì)效工資占比由原來(lái)的30%提高到50%左右，各車(chē)間全面實(shí)行以分計資考評管理，對所有崗位工種建立日清月結制度，徹底打破了原來(lái)按固定系數分配獎金的模式，使得職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )新性明顯增強。

　　為進(jìn)一步實(shí)現工資差異化分配，該公司突出向生產(chǎn)一線(xiàn)、向效益崗位、向創(chuàng )新人才、向高技能人才、向特殊崗位貢獻者傾斜，實(shí)現員工“多勞者多得”“能干者多得”“創(chuàng )新者多得”，逐步變“分工資”為“掙工資”，讓公司更多的發(fā)展成果裝進(jìn)職工的口袋，有效調動(dòng)了全員的工作熱情，用活用好績(jì)效管理更是成為激活企業(yè)強大動(dòng)能的‘法寶’。

（文 霍衛星 張曉龍）

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