焦化公司認真落實(shí)集團改革會(huì )議精神，牢牢把握“人才強企”戰略方針，以建立完善制度機制為抓手，大力推行“干部能上能下、員工能進(jìn)能出”的人員管理機制，使公司員工的管理有章可循，提高了工作效率和員工責任感、歸屬感。

　　按照集團減人提效的原則，該公司不斷優(yōu)化崗位配置，定期對各部室、各分廠(chǎng)人員情況進(jìn)行摸底，了解各崗位的用工情況，崗位用工實(shí)行先定員后配人。對于新工藝、新設施投運或因工作需要增加崗位人員的，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)要以書(shū)面申請的形式報人勞部，經(jīng)人勞部審核、公司領(lǐng)導審批后按程序執行。

　　特別是在全公司范圍內創(chuàng )新實(shí)行“正職組閣”制，各部室、各分廠(chǎng)、各車(chē)間正職在本單位管理中具有一票否決權，根據員工考評細則從工作態(tài)度、工作能力、工作表現、工作作風(fēng)及道德品質(zhì)、團結協(xié)作、適應能力、組織能力對副職及以下人員進(jìn)行考核，考核情況直接與當月個(gè)人績(jì)效工資掛鉤，打破了原來(lái)的“鐵飯碗”、“終身制”，使各級干部在職位上能上能下，在收入上能高能低，增強了競爭意識和責任意識，充分調動(dòng)了各級管理人員的工作積極性。

　　為加強對部室內部不稱(chēng)職員工的管理，該公司專(zhuān)門(mén)成立了工作領(lǐng)導小組，設立辦公室，根據不稱(chēng)職人員基本情況，對其個(gè)人綜合情況進(jìn)行重新評估，調整工作崗位，加強對員工的跟蹤、溝通和管理，對調整后仍不能勝任者，進(jìn)行為期三個(gè)月的待崗培訓。同時(shí)，強化勞動(dòng)紀律管理，將長(cháng)傷、長(cháng)病、長(cháng)曠人員列為關(guān)注對象，實(shí)行重點(diǎn)監管。

                                  （文 霍衛星）

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